Siegerbeitrag des ipv-Autorenpreises 2014
Der FM-Dienstleister als strategischer Partner ist ein Postulat so alt wie das Facility Management in Deutschland selbst und leider seit 20 Jahren oftmals im theoretischen Anspruch stecken geblieben. FM-Berater beobachten hier jedoch erstmals einen Veränderungsdruck, der zunehmend von der Auftraggeberseite in die FM-Branchenlandschaft gegeben wird – wenn auch nicht ganz freiwillig.
Um eine nachhaltige Bewirtschaftung von Immobilienportfolios zu gewährleisten, reagieren Eigentümer auf zunehmenden Wettbewerbsdruck und den stärkeren Fokus auf Corporate-Governance-Aspekte und nehmen auch Dienstleister stärker in die Verantwortung.
Für Versicherungen und Banken kommen regulatorische Anforderungen beispielsweise wie Basel III und Solvency II hinzu und bewirken eine veränderte Sicht auf Risikoaspekte jenseits der eigenen Unternehmensgrenzen bis hinein
in die verlängerten Wertschöpfungs-
prozesse ihrer FM-Dienstleister. Anspruchsvolle Berichtserstattungspflichten, steigende Anforderungen an das Risikomanagement und verschärfte Transparenzvorschriften wirken hier als zentrale Treiber auf beiden Marktseiten und geben einen starken Veränderungsimpuls in die FM-Branche. Die Aufnahme dieses Impulses und die Umsetzung in nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind die aktuellen Herausforderungen für FM-Dienstleister.
Wie so oft in der rund 20-jährigen deutschen FM-Geschichte kommt der Druck vom FM-Nachfrager und muss auf der Dienstleisterseite antizipiert werden. Schneller als in früheren Situation müssen FM-Dienstleister von ihrer traditionellen Position Abstand nehmen und sich als strategischer Partner neben ihren Auftraggebern bzw. auch den Immobilien-Eigentümern positionieren. Dieses neue Rollenverständnis geht mit großen Herausforderungen für die Dienstleister einher, bietet aber auch Chancen, die eigene Position zu stärken und ist längst keine optionale Anforderung mehr, sondern ein unerlässlicher Wettbewerbsfaktor.
Aus dieser neuen Situation ergeben sich fünf grundsätzliche Ansatzpunkte, die für die künftige Wettbewerbsfähigkeit der Dienstleister von entscheidender Bedeutung sind. Ohne die Anpassung und Ausrichtung der Organisation in den fünf Bereichen wird es für den klassischen FM-Dienstleister zukünftig schwierig, sich nachhaltig im wettbewerbsintensiven FM-Markt zu positionieren.
Führungswandel – Die Treppe
wird von oben gekehrt
Erfolgreiche Veränderungen müssen stets von der Führung mitgetragen und begleitet werden. Die neue Dienstleisterrolle muss bereits auf der Führungsebene antizipiert und für die eigene Organisation adaptiert werden. Nur so kann es gelingen, Mitarbeitern die neuen Prinzipien zu vermitteln, organisatorischen Wandel anzustoßen und für systemische Veränderungen Akzeptanz zu finden. Hierzu muss die Führung sicherstellen, dass eine kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung stattfindet, Prozesse auf die neue Rolle abgestimmt werden sowie die nötigen Voraussetzungen im Unternehmen durch Zertifizierungen oder die organisatorische Ausrichtung geschaffen werden. Branchenverbände, wie z.B. die GEFMA, bieten hier Orientierung durch das Angebot von Ausbildungsgänge oder gar einen Zertifizierungsstandard nach ipv, der das Augenmerk sowohl auf die rechtssichere Organisation, ein adäquates Managementsystem als auch eine auf Betreiberverantwortung ausgelegte Prozesslandschaft legt.
Schnittstellenprozesse:
Erfolgskritisch aber bisher
vernachlässigt
In einer strategisch-partnerschaftlichen Beziehung wird ausreichend Flexibilität benötigt, um sich auf die Anforderungen des Kunden einzustellen und diese erfolgreich zu erfüllen. Für den Dienstleister stellen somit genau abgestimmte Unternehmensstrukturen und -abläufe eine entscheidende Herausforderung dar. Abläufe müssen so flexibel gestaltet werden, dass die individuelle Ausrichtung auf den Kunden gelingt und Prozesse gleichzeitig den verschärften regulatorischen Ansprüchen Rechnung tragen können.
Die in Unternehmen vorhandenen Prozesse, soweit überhaupt ausreichend dokumentiert und entsprechend gelebt, sind oft unzureichend ausgearbeitet und sehr häufig nicht an die individuellen Anforderungen der Kunden angepasst. In der Praxis fallen vor allem gravierende Lücken in Schnittstellenprozessen zwischen Dienstleistern und ihren Kunden auf. Oft werden diese erfolgskritischen Prozesse schlichtweg ignoriert, was sich in der Praxis in Parallelwelten äußert, die mehr gegeneinander als miteinander arbeiten. „Bypass-Strukturen“ und sogar komplette redundante Organisationseinheiten sind die Folge und lassen sich leider in sehr vielen FM-Beziehungen finden. Beispielsweise wird unter dem Stichwort „Dienstleistersteuerung“ das eigentliche Servicemanagement redundant auf Kundenseite abgebildet obwohl das eigentlich Kernaufgabe des Dienstleisters wäre. Ein weiteres Beispiel sind redundant geführte CAFM-Systeme, da man sich nicht auf die Datenhaltung und -pflege des Dienstleisters verlässt. Hier muss man sich nicht wundern, dass FM-Dienstleister als beliebig auswechselbar gelten und eben nicht als strategische Partner wahrgenommen werden. Es ist dabei selbstredend, dass ein Großteil von FM-Unternehmen bei einer objektiven Überprüfung ihrer Geschäftsprozesse unter Gesichtspunkten der Ergebnis- und Marktorientierung sowie im Hinblick auf Qualität der Eigentümervertretung die verlangten Anforderungen nicht erfüllen können.
Die entsprechende Prozessorientierung ermöglicht es dem Dienstleister dagegen Abläufe transparent darzustellen und an klaren Ergebnissen zu messen, die Rechtskonformität zu wahren und so Betreiberrisiken auszuschließen. Außerdem stellen durchgängig definierte Prozesse sicher, dass Kundenanforderungen berücksichtigt werden können und Eigentümerinteressen, wie beispielsweise im Gewährleistungsmanagement, effizient gegenüber dritten Vertragspartnern vertreten werden. Als strategischer Partner müssen Prozesse jedoch auch auf Abläufe zur Qualitätssicherung und Kostensenkung im Auftrag des Eigentümers ausgerichtet sein. Um die Nachhaltigkeit der Prozesse sicherzustellen, müssen diese nicht zuletzt auch unter Messbarkeitskriterien, der Prozessstabilität und der Bewältigung der Abläufe mit vorhandenem Personal definiert werden. Abgestimmte Prozesse resultieren in einer transparenten Auftragserbringung, welche bei der Übereinstimmung mit Kundenforderungen stets eine erhöhte Kundenzufriedenheit und Stärkung der partnerschaftlichen Beziehung zur Folge hat.
Die richtigen Systeme sind die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit – CAFM und technologische Unterstützung auf dem Vormarsch
Komplexe Projekte und neuartige
Projektstrukturen, gepaart mit weitreichenden rechtlichen Dokumentationspflichten, ergeben tiefgreifende Anforderungen an eine systemische Unterstützung der FM-Prozesse.
Systeme, die Kundenanforderungen nicht ausreichend bedienen können, werden schnell zum Problem und gereichen dann zum offensichtlichen Wettbewerbsnachteil. Da bestehende Systeme in der Praxis oft den Anforderungen nicht gerecht werden, wird auf Schattenlösungen und Überbrückungssysteme zurückgegriffen. Diese werden häufig in Eigenentwicklung auf Excelbasis erstellt, ohne Anforderungen der Revisionssicherheit und Dokumentationspflichten zu berücksichtigen. Mit diesen Tools Projekte bzw. FM-Aufträge effizient steuern zu wollen, ist zutiefst problematisch.
Entsprechende systembasierte Lösungen ermöglichen es, die vom Dienstleister im Kundenauftrag zu kontrollierenden Risiken und Anforderungen transparent darzustellen, effizient zu messen und nachhaltig zu steuern. Themen wie Gewährleistungsverfolgung, Risikomanagement und Instandhaltungsmanagement lassen sich flexibel in solchen Systemen abbilden und erfolgreich steuern. Die Systeme sind dabei stets an den definierten Geschäftsprozessen auszurichten und sollten diese flexibel unterstützen. Eine durchgängige systemische Unterstützung ermöglicht eine integrierte Dokumentation, aussagekräftige Analysen und ein detailliertes Berichtswesen. Dabei müssen Systeme den regulatorischen Anforderungen entsprechen, indem Sie Funktionen wie Revisionssicherheit und Rollenkonzepte erfüllen. Auch können entsprechende Systeme die Schnittstelle zwischen Dienstleister und Kunden effizient bedienen. Dies kann jedoch nur mithilfe von Systemen realisiert werden, die auf die neuen Anforderungen ausgerichtet sind. Dazu gehören beispielsweise webbasierte Lösungen, die auch über mobile Endgeräte für Mitarbeiter, Kunden und auch Mieter erreichbar sind und somit die dezentrale Informationsverfügbarkeit ermöglichen. Durch die Einbindung aller beteiligten Stakeholder werden kurze Informationswege ermöglicht und Kommunikationsaufwand reduziert.
Der korrekte Einsatz von Systemen unterstützt in erster Linie die effiziente Umsetzung der definierten Geschäftsprozesse, ermöglicht gleichzeitig rechtskonformes Handeln und fördert den Informationsfluss. All diese Faktoren wirken direkt auf die Beziehung zwischen dem FM-Dienstleister und seinen Kunden und schaffen eine gemeinsame Vertrauensbasis als Grundlage einer tatsächlichen strategischen Partnerschaft.
Auch die besten Prozesse
und Systeme ersetzen nicht den umfassend
ausgebildeten FM-
Spezialisten
Letztendlich ist der Mitarbeiter des FM-Dienstleisters operativ für die Umsetzung der neuen Standards und Prozesse sowie die korrekte Pflege und Nutzung der Systeme verantwortlich. Alle zuvor geschaffenen Grundlagen in Form von Prozessen und Systemen können nur erfolgreich durch geeignete und qualifizierte Mitarbeiter umgesetzt werden. Dabei steigen die Anforderungen an die Mitarbeiter kontinuierlich.
In der erweiterten strategischen Rolle von FM-Unternehmen müssen aus Dienstleistern strategisch denkende Eigentümervertreter werden. Dies bedeutet neben der eigentlichen Ausbildung die Aneignung weiterreichender Fähigkeiten im Management und in der
Kundenkommunikation. Mitarbeiter müssen lernen, Risiken frühzeitig zu erkennen und entsprechend der Eigentümerinteressen zu handeln. Dabei ist stets die Gesamtheit der Aufgabe im Blick zu behalten und trotzdem ein umfassendes Kunden- und Serviceverständnis zu
entwickeln.
Um diese steigenden Anforderungen zu bewältigen, muss sichergestellt werden, dass neues Personal entsprechende Qualifikationen mitbringt und bestehende Mitarbeiter sich stetig weiterentwickeln. Hier gilt es, kontinuierlich die Qualifikation von Mitarbeitern mit ihrem Betätigungsfeld abzugleichen und Schulungsbedarfe professionell zu ermitteln. Auf Grundlage der ermittelten Bedarfe müssen Schulungspläne entwickelt und umgesetzt werden. Diese Bemühungen
müssen dokumentiert und gegenüber Kunden nachweisbar sein. Um dies jederzeit gewährleisten zu können, muss eine Befähigtendatenbank eingerichtet und laufend aktualisiert werden. Detaillierte Schulungspläne und sauber dokumentierte Schulungsnachweise komplettieren die fortschrittliche Ausrichtung des Unternehmens und stellen sicher, dass Tätigkeiten stets von qualifizierten Mitarbeitern ausgeführt werden. Die aufbauend auf relevanten Schulungen, stets aktuelle Kenntnis über regulatorische Veränderungen ergänzen die Ausbildungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Nur so können auch Mitarbeiter die Rolle des Partners gegenüber ihren Kunden wahrnehmen, die erweiterte strategische Rolle der FM-Dienstleister festigen und sich und ihr Unternehmen damit nachhaltig im Wettbewerb positionieren.
Wer ist ein geeigneter strategischer FM-Partner? Standardisierte Transparenz und umfassende Kommunikation sind die Schlüssel!
Die Marktseiten im FM stehen sich regelmäßig in einer Informationsasymmetrie gegenüber, d.h. der Nachfrager ist zumeist nur unzureichend in der Lage Leistungsvermögen, -qualität und -potenzial eines möglichen FM-Dienstleistungspartners zu beurteilen. Sind die zuvor angesprochenen Ansatzpunkte erfolgreich implementiert, kann ein Dienstleister die Rolle des strategischen Partners erfolgreich wahrnehmen, regulatorische Anforderungen bedienen und steht dem Markt wettbewerbsfähig gegenüber. Die Vorteile die einem Kunden durch Implementierung von den beschriebenen Ansatzpunkten geboten werden können, müssen jedoch klar kommuniziert werden. Nur durch eine im Markt wahrgenommene Differenzierung vom Wettbewerb wird es gelingen, sich erfolgreich zu behaupten und einen echten wahrnehmbaren Mehrwert für seine Kunden zu leisten. Jeder Dienstleister verspricht eine hohe Prozessqualität, systemgestützten Workflows und eine kundenorientierte Organisation. Die Qualität der zugrundeliegenden Strukturen kann durch den Eigentümer jedoch nicht oder nur unzureichend beurteilt werden. Um erfolgreich am Markt agieren zu können muss man sich deshalb jederzeit eindeutig von Wettbewerb abgrenzen.
Eine zunehmend verstärkt genutzte Möglichkeit bietet beispielsweise die Verpflichtung zur regelmäßigen internen und externen Auditierung durch externe Spezialisten. Dadurch werden ein aus Informationsdefiziten resultierendes vermutetes Risiko beim Kunden abgebaut, Verbesserungs- und Optimierungsansätze offen gelegt sowie nachhaltig Vertrauen und Transparenz geschaffen. Die Auditierung ist dabei nicht als reines Kontrollinstrument anzusehen, sondern als Möglichkeit für beide Marktseiten voneinander zu lernen und sich besser aufeinander einzustellen. Ziel muss es sein, mithilfe von qualifizierten Auditierungen kontinuierliche und nachhaltige Verbesserungen in der Aufbau- und Ablauforganisation der FM-Dienstleister sicherzustellen.
Eine weitere Möglichkeit ist die Zertifizierung von Prozessen, Systemen oder der gesamtheitlichen Organisation unter FM Aspekten. Eine bestehende Zertifizierung stellt für den Kunden stets ein Sicherheitsmerkmal dar und minimiert die asymmetrische Informationsverteilung. Die objektive Prüfung aufgrund einer Zertifizierung erlaubt daher eine Differenzierung von Wettbewerbern, was u.a. in Vergabeverfahren durchaus zum Vorteil werden kann. Des Weiteren schafft die Zertifizierung bei Auftraggebern die Sicherheit, dass regulatorische Anforderungen durch Rechtskonformität, dokumentierte Prozesse und ergänzende Systeme erfüllt werden. Neben den bewährten, jedoch oft sehr allgemeinen Zertifizierungen nach DIN ISO 9001 etc. ist seit einigen Jahren erfolgreich die von der GEFMA initiierte ipv-Zertifizierung getreten. Mit den ipv-Standards werden FM-spezifische Anforderungen an die Rechtssichere
Organisation, das Qualitätsmanagement sowie die FM-Prozesslandschaft zum Abbau von Informationsasymmetrien im FM-Markt zielgerichtet etabliert und transparent gemacht.
Die Neupositionierung
als strategischer FM-
Partner in einer zunehmend risikoorientierteren Wertschöpfungspartnerschaft muss als Wettbewerbsvorteil begriffen werden!
Die gestiegenen und deutlich anspruchsvoller gewordenen Anforderungen an die FM-Dienstleister sind eine Chance zur wettbewerblichen Neupositionierung und zu einer strategischen Erstarkung der klassischen Dienstleisterrolle zum tatsächlichen strategischen Partner der Kunden. Kann man die erweiterten Anforderungen des Kunden erfolgreich bedienen, schafft man die Grundlage für eine langfristige und nachhaltige Zusammenarbeit. Wer die neue Situation nicht erkennt und entschlossen darauf reagiert, wird in absehbarer Zeit Herausforderungen gegenüberstehen, welche er nicht meistern kann. Unzureichendes Prozessverständnis vor allem in Schnittstellenbereichen, fehlende Systeme und Mitarbeiter die immer noch in den klassischen Dienstleisterstrukturen denken, führen zu einer Distanzierung von Markt. Langfristig bedeutet dies den Verlust der Wettbewerbsfähigkeit und einen Nachholbedarf der kaum zu bewältigen sein wird.
