FM-Kosten in der Ver­knüpfung zur Kerngeschäftskalkulation

Als Verwaltungsleiterin eines Krankenhauses trage ich die Gesamtverantwortung für alle Kosten und Erlöse. Das heißt, ich kümmere mich um die Planung der Patienten- und anderer Erlöse eines Klinikums und selbstverständlich auch alle Kosten, die mit dem Gebäude Krankenhaus zusammenhängen. Unsere technische Leitung im Krankenhaus hat für diesen Kostenanteil die Fachverantwortung und in diesem Zusammenhang an den wesentlichen Kos­tentreibern, wie Instandhaltung, Energie, Reinigung über unsere Tochter PSG etc. auch in der Vergangenheit konsequent gearbeitet und optimiert.

Mit DRG-gerechten FM-Kosten sind wir aber noch näher an die Optimierungsmöglichkeiten des Krankenhausbetriebs herangerückt. Denn FM-Kosten sind eben nicht nur technisch oder einkaufstechnisch determiniert. Sie werden auch stark davon beeinflusst, welche Patientenauslastung, in welchen medizinischen Fälle und demzufolge welche Räume mit welchen Kosten wie stark genutzt werden. Wir nennen diese Nutzung eines Raumes “produktiv sein“. Das heißt nichts anderes, als dass der betreffende Raum einen Erlösbeitrag für unser Krankenhaus liefert, weil darin ein Patient behandelt wird oder Speisen gekocht werden oder das Gästezimmer an einen Besucher vermietet ist. An dieser Denkweise ist zu erkennen, dass wir uns damit auseinandersetzen, was zum einen der einzelne Raum kostet: ein OP kostet pro m² einfach mehr als ein Bettenzimmern. Aber wir steuern auch, wie oft dieser Raum genutzt wird, also in seinen Kosten durch Erlöse gedeckt wird. Bei dieser Betrachtung haben wir sehr schnell erkannt, wie viele Räumen und Flächen wir eigentlich haben, deren Kosten nicht oder nicht ausreichend durch Erlöse gedeckt sind.

Nun ist ein Gebäude natürlich immobil und somit nicht so flexibel, wie vielleicht eine transportable Maschine, die man von einem Fertigungsstandort zum nächsten bringen kann und damit ihre Produktivität erhöht. Dennoch haben wir auch in unserer Krankenhausimmobilien Effekte erzielen können: Zu einem haben wir uns mit den Raumvollkosten unterschiedlicher Raumkosten sehr viel genauer an die eigentliche Aufwandsituation des jeweiligen Raums her­angearbeitet. Dabei haben wir festgestellt, dass sogar bereits erkannte und durch Drittvermietung beseitigte Leerstände durch zu geringe Warmmieten nicht kostendeckend waren. Klinikräume werden eben inkl. Wärme, Strom, Heizung, Reinigung und Instandhaltung, sogar oft IT-Technik oder gar medizinischen Geräten vermietet. Da kann man sich in den Mietverträgen eben nicht an den Kaltmieten im gewerblichen Umfeld und deren Nebenkosten orientieren. Das haben wir korrigieren können.

Darüber hinaus hat aber diese Produktivitätsbewertung auch gezeigt, dass unser Klinikgebäude leider ein ungünstiges Verhältnis von Flächen hat, die von vornherein nicht produktiv sein können – Technikräume, Keller. Hier haben wir Umnutzungen vorgenommen und zumindest teilproduktive Lagerflächen gewonnen, die wiederum auch Dritten zur Verfügung gestellt werden können.

Den wesentlichen Part haben aber unsere „teuren“ Räume in den Optimierungszielen eingenommen. Räume, die Patienten und ihren Therapien zur Verfügung gestellt werden können, müssen ausgelastet werden. Wir haben aber auch Räume zur Mehrauslastung gebracht, indem wir zusätzliche Therapien, wie Physiotherapie und Ergotherapie ins Haus
geholt haben. Und wir haben Umnutzungspotenziale für Büroräume erkannt. Im Verwaltungsbereich sind Verdichtungen machbar, die es uns erlauben, Produktivräume schaffen zu können und damit weitere Erlösdeckung für diese Räume zu generieren.

Fazit

Das alles ist weder ein Automatismus, noch sind alle Möglichkeiten auch wirklich umzusetzen. Die wesentliche Erkenntnis unseres neuen Steuerungsansatzes ist es vielmehr, dass wir nicht mehr nur über m²-Kosten optimieren, sondern über Erlösbeiträge sprechen und handeln. Mit diesem Steuerungsansatz haben wir es erreicht, dass das Facility Management und unser Klinikgebäude einen transparenten Wertebeitrag für unser medizinisches Kerngeschäft leisten. Und dies ist für uns eine ganz erhebliche Verbesserung in der Beurteilung von Aufwendungen und der Ableitung von Entscheidungen im Umgang mit diesen Kosten.

Wir sind jetzt dabei, diesen Steuerungsansatz in die Planung unseres medizinischen Kerngeschäfts einzubinden und damit anhand der Fallplanung, deren Erlös- und medizinischen Kosten auch die Raumkosten dezidiert zuzuordnen. Damit ergibt sich dann auch der Produktivanteil der durch den medizinischen Funktionsbereich genutzten Räume und die ggf. erkennbaren Leerstände, die
dieser Funktionsbereich verkraften muss und der eventuell durch Dritterlöse reduziert werden kann.