FACILITY MANAGEMENT im Interview

Frau Liebermann, Sie verantworten bei Continental das globale Corporate Real Estate Management – ein Umfeld, das stark von Transformation, Kostendruck und strategischer Portfoliologik geprägt ist. Welche Entscheidungen oder Stationen waren für Ihren Weg in diese Rolle besonders prägend – und was würden Sie heutigen Talenten im FM raten, die „den nächsten Schritt“ suchen, ­ohne sich zu verbiegen?

Liebermann: Für meinen Weg waren weniger einzelne Titel entscheidend als die Bereitschaft, Verantwortung auch dann zu übernehmen, wenn das Umfeld komplex, international und nicht vollständig planbar war. Sehr prägend war für mich die Kombination aus operativer Real-Asset-Nähe, strategischer Portfoliosteuerung und später der Arbeit an Governance-, M&A- und Transformationsfragen. Ich habe früh gelernt, dass Immobilienfunktionen dann wirksam werden, wenn sie nicht nur Flächen verwalten, sondern einen klaren Beitrag zu Wert, Risiko, Geschwindigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens leisten. Genau diese Verbindung prägt heute auch meine Rolle im globalen Corporate Real Estate Management.

Ich glaube nicht an Karriere über Inszenierung. Ich glaube an Klarheit. Wer den nächsten Schritt sucht, sollte zuerst sauber beantworten können: Wofür stehe ich fachlich? Wo schaffe ich nachweisbar Wirkung? Und in welcher Art von Verantwortung bin ich wirklich gut? Viele versuchen, sich für den nächsten Schritt „passend zu machen“. Langfristig trägt aber nur ein Profil, das fachliche Substanz mit einer erkennbaren Haltung verbindet.

Mein Rat an Talente im Facility Management ist deshalb: nicht kleiner denken als die Aufgabe. FM ist kein Randthema. Wer Gebäude, Services, Nutzeranforderungen, Kosten, ESG, Sicherheit und Betriebsfähigkeit zusammen denken kann, hat eine exzellente Basis für weiterführende Führungsrollen. Wichtig ist, sich nicht nur als Ausführende oder Ausführender zu positionieren, sondern als jemand, der Komplexität strukturiert, Entscheidungen vorbereitet und Verantwortung übernimmt. Der nächste Schritt entsteht oft genau dort, wo man vom reinen Abarbeiten in wirksame Steuerung wechselt.

Wie übersetzen Sie Werte in konkrete Führungs- und Portfolioentscheidungen – gerade wenn Ziele kollidieren? Können Sie ein Beispiel nennen, wie Sie Komplexität strukturieren und Prioritäten so setzen, dass das Team handlungsfähig bleibt?

Liebermann: Für mich sind Werte im Management nur dann relevant, wenn sie im Alltag entscheidungsfähig machen. Sonst bleiben sie Dekoration. In der Praxis heißt das: Ich versuche, Entscheidungen transparent an drei Fragen auszurichten: Was ist strategisch richtig? Was ist wirtschaftlich vertretbar? Und was ist organisatorisch tragfähig? Wenn eine Option auf dem Papier effizient wirkt, aber in der Umsetzung unnötige Risiken erzeugt oder die Organisation überfordert, ist sie oft nicht die bessere Entscheidung.

Gerade im Portfolio- und FM-Umfeld kollidieren Ziele permanent: Effizienz gegen Zukunftsfähigkeit, Geschwindigkeit gegen Beteiligung, Standardisierung gegen lokale Realitäten. Ich versuche dann, die Diskussion aus dem Bauchgefühl herauszuholen und in eine klare Entscheidungslogik zu überführen. Das heißt: Ziele sauber benennen, Zielkonflikte offenlegen, Kriterien priorisieren, Szenarien vergleichen und dann bewusst entscheiden — statt so zu tun, als gäbe es keine Trade-offs.

Ein Beispiel: Wenn es um Maßnahmen im Portfolio geht, die wirtschaftlich sinnvoll erscheinen, aber gleichzeitig ESG-, Governance- oder Betriebsaspekte berühren, hilft kein Einzelfall-Aktionismus. Dann braucht es einen belastbaren Rahmen: Welche Risiken sind akzeptabel? Welche Standards sind nicht verhandelbar? Wo gibt es lokale Flexibilität? Genau so entsteht Handlungsfähigkeit im Team. Menschen arbeiten besser, wenn sie wissen, nach welcher Logik entschieden wird. Führung heißt für mich deshalb nicht, jede Antwort selbst zu geben, sondern Orientierung zu schaffen, damit gute Entscheidungen reproduzierbar werden.

Warum sind Frauennetzwerke aus Ihrer Sicht gerade in der Immobilienwirtschaft so wichtig – und wie erkennt man, ob ein Netzwerk wirklich Wirkung entfaltet? Was wünschen Sie sich von Unternehmen und  Verbänden?

Liebermann: Die Immobilienwirtschaft ist in vielen Bereichen noch immer stark von tradierten Strukturen, informellen Zugängen und gewachsenen Machtachsen geprägt. Gerade deshalb sind Frauennetzwerke wichtig — nicht als geschlossener Raum, sondern als wirksame Infrastruktur für Sichtbarkeit, Austausch, Ermutigung und konkrete Chancen. Karriere entsteht in unserer Branche eben nicht nur über Leistung allein, sondern auch über Zugänge, Anschlussfähigkeit und darüber, wer empfohlen, mitgedacht oder auf Bühnen und in Projekte geholt wird.

Ein gutes Netzwerk erkennt man nicht an schönen Veranstaltungen, sondern an Wirkung. Entsteht daraus Mentoring? Gibt es echtes Sponsoring, also aktive Unterstützung durch Menschen mit Einfluss? Werden Expertise und Positionierungen sichtbar gemacht? Entstehen daraus Mandate, Panels, Projekte, Empfehlungen oder neue Verantwortungsräume? Wenn all das nicht passiert, bleibt ein Netzwerk schnell im Symbolischen.

Ich wünsche mir von Unternehmen und Verbänden, dass Netzwerke nicht als Begleitprogramm verstanden werden, sondern als Teil von Führungs- und Talentstrategie. Dazu gehört für mich auch, dass man weibliche Karrieren nicht nur rhetorisch unterstützt, sondern strukturell durch Sichtbarkeit auf Fachbühnen, durch Zugang zu kritischen Projekten, durch glaubwürdige Förderung und durch Führungskräfte, die Sponsorship ernst nehmen. Netzwerke entfalten dann echte Wirkung, wenn sie nicht nur Zugehörigkeit stiften, sondern Entwicklung beschleunigen — für einzelne Frauen und für die Kultur der Branche insgesamt.