Virtuelle Teams auf dem Vormarsch
Ein Kollege sitzt in Schanghai, zwei in Frankfurt und einer in Chicago: Dieses grenzenlose Arbeiten ist keinesfalls nur eine Begleiterscheinung der Globalisierung und Digitalisierung, mit der sich Unternehmen arrangieren müssen. Die Arbeitsform der Zukunft bietet einerseits neue Chancen, aber andererseits auch große Herausforderungen für Organisationen. Zunehmend lösen sich die Grenzen der Arbeit auf: Unternehmen, Mitarbeiter und Verbraucher agieren global.
Bereits heute arbeitet die Mehrheit der Beschäftigten regelmäßig mit Kollegen zusammen, die sich an einem anderen Ort befinden [1]. Nicht nur die Anforderungen an die Mitarbeiter steigen, auch die Führungskräfte und Unternehmen sehen sich neuen Herausforderungen ausgesetzt: Effektiv sein, ohne übermäßige Kontrolle und gleichzeitig Mitarbeitern Vertrauen schenken sowie Verantwortung übertragen – nicht einfach, wenn es sich um ein virtuelles Team handelt. Wie lassen sich diese Arbeitsgruppen organisationsübergreifend managen? Wie können Mitarbeiter und Führungskräfte den Überblick zwischen Run-the-Business und Change-the-Business behalten?
Weltweit und virtuell – aber ein Unternehmen
Es ist Normalität geworden, dass große Unternehmen eine Diversität an Standorten aufweisen. Produktion, Distribu-tion und Vertrieb eines Unternehmens befinden sich oftmals an unterschiedlichen Orten, teils weltweit verstreut. Ein ständig wechselndes Umfeld durch Akquisitionen, Merger sowie Verkauf von Businessbereichen führt zu neuen Anforderungen an die Mitarbeiter. Aufgrund der virtuellen Organisation ist selten klar, wer an welchen Themen, Projekten oder Serviceanfragen arbeitet und mit welcher Intensität. Gerade bei virtuell zusammengesetzten Arbeitsgruppen ist Transparenz unverzichtbar und damit eine klare Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu leben. Führungskräfte können sonst nicht einschätzen, wie und wo Ressourcen verplant sind: Haben die Arbeitnehmer noch Kapazitäten oder befinden sie sich bereits in der Überforderung? Die Vernetzung durch Technologien erleichtert einerseits das Kontakthalten in virtuellen Teams, andererseits führt dies ebenso zu mehr Ablenkungen, die die Mitarbeiter in ihrer Arbeit beeinträchtigen. In virtuellen Teams ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand extrem hoch und bringt zuweilen nur mäßigen Erfolg: Teammitgieder und Führungskräfte erzeugen eine enorm hohe Informationsflut, allerdings oftmals wenig zielgerichtet. Ständige Unterbrechungen durch Anfragen per E-Mail, Telefon oder Messaging-Tools von Kollegen und Kunden stören die Fokussierung und Konzentration des Einzelnen und erzeugen Stress. Zusätzlich dazu fühlen Arbeitnehmer sich oft von der Vielzahl der Anwendungen überfordert oder sind im Umgang mit digitalen Technologien nicht umfassend ausgebildet. Darüber hinaus führen kulturelle und sprachliche Unterschiede virtueller, international verstreuter Teammitglieder bisweilen zu Missverständnissen und Zuständigkeitsproblemen. Die Arbeit über Abteilungs-, Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg braucht neue Rahmenbedingungen.
Virtuelle Teams auf dem Prüfstand
Von den Mitarbeitern verlangt die moderne Arbeitsform die Fähigkeit, die Umwelt digital zu betrachten. Ein hoher Grad an Selbstorganisation, Kommunikationsfähigkeit und interkultureller Handlungskompetenz bilden die Voraussetzungen hierfür. Auftretende Spannungen zwischen Linien- und Projektarbeit und der dadurch bedingte ständige Rollenwechsel machen ineffektiv. Vor allem davon betroffen: Arbeitnehmer, die gleichzeitig mehrere Rollen und Funktionen bekleiden. Einerseits wickeln sie Prozesse im Tagesgeschäft ab, andererseits sind sie in Projekte eingebunden. Je nach Aufgabe müssen sie von einer Rolle zur nächsten springen. Erschwerend kommt hinzu, dass Mitarbeiter häufig im Arbeitsalltag für Kollegen und externe Partner zwar ansprechbar erscheinen, sich aber in Wirklichkeit gerade in einer Arbeitssituation oder Rolle befinden, die Konzentration erfordert und damit keine Unterbrechung vorsieht. Fatal, denn psychologische Studien haben gezeigt, dass pro Störung etwa 15 Minuten Arbeitszeit verloren gehen [2]. Dies führt zu Stress und Überforderung: Der Aufwand steigt, die Fehlerquote nimmt zu, Projekte verzögern sich. Wie können so dringende Aufgaben wie beispielsweise Budgetplanungen für das kommende IT-Projekt erledigt oder Daten für das Risikomanagement erhoben werden? Häufig kennt das Management das aktuelle Arbeitspensum der Mitarbeiter nicht, sodass, wenn weitere Projekte an das Team delegiert werden, die verantwortliche Führungskraft keine Chance hat, zu signalisieren, dass dies nur dann umsetzbar ist, wenn dafür eine andere Aktivität repriorisiert wird. Ein Überblick über die tatsächliche Auslastung fehlt. Teilweise planen Führungskräfte die nötigen Ressourcen nur separat für ihre eigenen Mitarbeiter, die übergreifende Einsicht in andere Teambereiche und die insgesamt genutzten Ressourcen fehlt.
Strategien für die Zukunft
Erfolgreich zusammenarbeiten kann ein virtuelles Team nur, wenn Kompetenzen, Aufgaben und Zuständigkeiten geklärt sind. Gerade in weltweit verstreuten Arbeitsgruppen erscheint es unerlässlich, dass jeder weiß, wer zu welcher Zeit welche Aufgabenpakete bearbeitet. Diese Rollenverteilung sollten alle Beteiligten einsehen können. Klar definierte Rollen sorgen für Entlastung und verhindern etwa eine doppelte Verplanung von Humankapital. Dabei sollte immer ein Prioritätensystem zum Einsatz kommen. Aufgrund der Fokussierung auf Rollen und der daraus resultierenden Möglichkeit, ohne ungeplante Unterbrechungen zu arbeiten, steigt die Motivation der Teammitglieder – die geplanten Aufgaben lassen sich konzentriert und damit termingerecht bearbeiten. Ebenso wichtig wie rollenbasiertes Arbeiten ist ein strukturierter und zielgerichteter Informationsaustausch. Hierfür sollten klare Kommunikationsregeln gemeinsam im und mit dem Team vereinbart werden – und
zwar so, dass jeder Arbeitnehmer, der eine Information zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt, darauf zugreifen kann. Daher müssen teamübergreifend die Beteiligten festlegen, wer wann mit wem kommuniziert, welche Medien dafür genutzt und welche Inhalte ausgetauscht werden. Rollenbasiertes Arbeiten und klare Kommunikationsregeln sorgen dafür, dass jeder Mitarbeiter einen Tag pro Woche für neue, noch zu entwickelnde Rollen wie beispielsweise Knowledge-Management, Datenanalyse, Schwach-stellenoptimierung oder innovative Weiterentwicklung von Produkten tätig sein kann. Denn dieses Zeitfenster lässt sich effektiv für Ideen und kreative Weiterentwicklung von Produkten sowie Services und damit zur Stärkung der Inno-vationskraft nutzen.
Starker Leader, starkes Team
Auf Managementebene gilt es zu berücksichtigen, dass sich die lokalen Organisationseinheiten innerhalb eines Unternehmens durch verschiedene Reifegrade auszeichnen – einige Teams arbeiten auf Prozessebene, andere agil nach Bedarf. Managen bedeutet daher auch, Verantwortung für die Mitarbeiter zu tragen, sie vor Überlastung sowie Überforderung zu schützen und sie dabei zu unterstützen, das richtige Wissen und Know-how aufzubauen. Für Manager ist es daher unerlässlich, gegebenenfalls jederzeit steuernd eingreifen zu können. Transparenz in Abläufen und Aufgaben sowohl innerhalb von Run-the-Business als auch in Change-the-Business hat daher oberste Priorität. Gleichzeitig sollte das Management, wo immer es möglich erscheint, eine klare Trennung von Tagesgeschäft und Projektarbeit einhalten. Für das Unternehmen birgt dies die Möglichkeit, wichtige Projekte bereits von Beginn an mit der entsprechenden Geschwindigkeit durch die Organisation zu bringen und verlässlich Leistungen sowie Entwicklungen im Markt zu positionieren oder die Time-to-Market deutlich zu verkürzen. Die digitale Transformation gelingt nur, wenn virtuelle Teams performant und trotz oder gerade wegen unterschiedlicher kultureller Erfahrungen und Sozialisationen erfolgreich zusammenarbeiten. So sind Unternehmen besser für die Zukunft gewappnet und können nicht nur mit den Veränderungen in der Arbeitswelt Schritt halten, sondern diese zu ihrem Vorteil nutzen.
