Arbeitskreis Asset Management der GEFMA belegt Defizite zwischen Asset und Property Management

Trendstudie Asset Management: Ergebnisse und aktuelle Tendenzen

Aus der Arbeit des unter der Führung von Aydin Karaduman (EPM Assetis GmbH) und Dr. Martin Soboll (Result GmbH) seit 2008 bestehenden Arbeitskreises Asset Management der GEFMA e.V. ist unter Federführung der Result Real Estate Management Consultants GmbH die Trendstudie Asset und Property Management entstanden. Mit der Befragung von Top-Managern von über 20 marktführenden Unternehmen des institutionellen Asset und Property Managements konnten wichtige strategisch-organisatorische Trendthemen, die sowohl den noch jungen Markt als auch die Zusammenarbeit an den Schnittstellen der angesprochenen ­Managementdisziplinen betreffen, identifiziert werden.

Strategischer Partner vs. „operativer Erfüllungsgehilfe“ – Wort und Tat der Auftraggeber klaffen eklatant auseinander

Die Aussagen der Top-Manager zeigen, dass sowohl das Asset Management (AM) als auch das Property Management (PM) einen Handlungsdruck zur Professionalisierung der gemeinsamen Schnittstellen verspüren und dass ein hoher Anspruch zur Realisierung von echten Partnerschaften besteht. Dennoch nehmen viele Auftraggeber (AG) ihre Auftragnehmer (AN) eher als „operative Erfüllungsgehilfen“ wahr und unterschätzen deren strategische Komponente im Wertschöpfungsmodell. Vielfach wird die Geschäftsbeziehung noch nicht als gelebte strategische Partnerschaft gesehen und die Dienstleister gelten als austauschbar. Das Bekenntnis zu strategischen Partnerschaften ist demnach oft nur ein Lippenbekenntnis und die ernsthafte und konsequente Umsetzung auf allen Handlungsebenen im Tagesgeschäft meist noch viel zu gering. So mangelt es an einer frühzeitigen Einbindung der Property Manager in strategische Planungen und Entscheidungen (z. B. geplante Portfolioveränderungen) genauso wie an einer intensiveren Kommunikation verbunden mit dem regelmäßigen Austausch von Zielen und Erwartungen und dem Einsatz geeigneter Instrumente und Systeme zur Weiterentwicklung des Gespanns aus AM und PM.

 

Das PM, als verlängerter Arm des AM, muss wissen, was der Kopf will: Gemeinsame Adaption und Opera­tionalisierung von Strategien

Im Rahmen echter Wertschöpfungspartnerschaften müssen die handlungsbestimmenden strategischen Ansätze zum Werterhalt und zur Wertsteigerung von Immobilien präziser formuliert und operationalisiert werden. Derzeit muss die Operationalisierung strategischer Zielsysteme der AG durch das auftragsnehmende PM als vielfach unzureichend gekennzeichnet werden. Da die Dienstleister nur so gut sein können, wie die AG es zulassen, müssen Erstere stärker in die Strategieformulierung involviert werden. Ein Baustein dieses Prozesses könnte z. B. die Entwicklung einer gemeinsamen Balanced Scorecard sein. Zumindest sollte aber regelmäßig eine Abstimmung zwischen den Partnern ­erfolgen und dem AN dabei wenigstens die strategische Richtung kommuniziert werden. Im Gegenzug könnten wichtige operative Informationen aus dem Geschäft des PM dem AG Hinweise zur Anpassung/Änderung der Objektstra­tegie liefern. Auf den Punkt gebracht ist also eine intensive Abstimmung ­zwischen Strategie und Operations essentiell für wirkliche strategische Partnerschaften. Auf diese Weise werden maßgeschneiderte Operationalisierungskonzepte gefördert, die zu einer Wertsteigerung der Objekte führen können. Eine logische Konsequenz der Zusammenarbeit bei Strategieformulierung und -operationalisierung wäre die gemeinsame Modellierung von harmonisierten Prozessen. Teilweise verhindern die Vorgaben (oftmals überkomplexe und somit nicht praxistaugliche Prozesse in Verbindung mit Service Level Agreements und Key Performance Indicators), die die AG ihren Dienstleistern machen, eine effiziente partnerschaftliche ­Zusammenarbeit. Dieses Vorgehen schränkt die Entfaltungsfreiheit der AN ein, die aufgrund ihrer breiten Erfahrungsbasis die vorgegebenen Ziele eventuell schneller, günstiger und/oder mit höherer Qualität erreichen könnten.

 

Der Einsatz geeigneter Managementinstrumente kann die Beziehung auf eine neue Ebene heben

Ein Instrument zur Verbesserung der Umsetzung von Strategien sind so genannte Gain-Share-Modelle. Sie sorgen dafür, dass beide Partner am gleichen Strang ziehen, da die Dienstleister an von ihnen aufgedeckten Optimierungspotentialen beteiligt werden. Grundsätzlich zeigt die Studie jedoch, dass das ­Repertoire an „harten und weichen“ ­Instrumenten zur ­Gestaltung und Steuerung von Partnerschaften noch unzureichend eingesetzt wird. So bestehen z. B. teilweise ungeeignete oder nicht handhabbare Anreiz-, Sanktionierungs- und Risi­koverteilungsmechanismen. Wirtschaftlichkeit, Innovation, ­Effizienz und Qualität bleiben so oft auf der Strecke.

 
Eigentümersystem vs. Dienstleistersystem – Eine fast dogmatisch geführte Diskussion

Auch die „Baustelle“ IT-Systemeinsatz birgt großes Optimierungspotential. Die eigene Daten- und Systemhoheit wird von den AG immer noch hoch bewertet. Daher dominiert derzeit noch das Arbeiten der Dienstleister auf den Eigentümersystemen, denn die AG möchten nicht auf die vermeintlich bessere Transparenz und Kontrolle verzichten. Sie nehmen dafür sogar zahlreiche Nachteile in Kauf. So würde ein vollständiges Outsourcing von Daten und Systemen zu weiteren erheblichen Kosteneinsparungen führen, da so auch das teure System-Know-how spezieller PM-Systeme nicht mehr vorgehalten werden müsste. Aufgrund des mangelnden Vertrauens werden die Dienstleister zudem nur mit eingeschränkten Nutzungsrechten ausgestattet. Trotzdem wird von ihnen die volle Leistungsqualität erwartet, die auf dieser Grundlage oftmals schwer zu erbringen ist. Das PM behilft sich mit der Verwendung eigener Sys­teme, insbesondere „selbstgestrickter“ ­Exceltools, was jedoch zu einer frag­mentierten Systemlandschaft mit ­„Insellösungen“ führt. Die Folge sind ­Ineffizienzen, mangelnde Qualität und Datenkompatibilität sowie damit einhergehende Konflikte. Letztlich führt die Prozessvorgabe durch die Eigen­tümersysteme aber auch zu einer Einschränkung des eigeninitiativen und ­innovativen Handelns der AN und ihr innovatives Potential zur Weiterent­wicklung der Systemlandschaften wird verschenkt.

 

Fazit

In die Beziehung zwischen Asset und Property Management, die durch die ­beschriebenen Defizite geprägt ist, kann ein Partnerschaftsmanagement frischen Wind bringen. Dieses ergänzt die klassische Dienstleistersteuerung um das Ziel, Potentiale aufzudecken und auszuschöpfen, die sich aus der Partnerschaft ergeben und Wirtschaftlichkeit, Innovation, Effizienz und Qualität steigern könnten. A und O des Partnerschaftsmanagements ist es, ein Verschenken des strategischen Know-hows des PM durch die AG zu vermeiden und die Grundlagen und Voraussetzungen für echte strategische Partnerschaften zu schaffen. Wenn auf dem Feld der strategischen und organisatorischen Ausgestaltung der Partnerschaften ein dementsprechender Paradigmenwechsel und somit eine Abkehr vom Bild des PM als „operativer Erfüllungsgehilfe“ des AM erfolgt, so kann eine Situation entstehen, in der beide Partner voneinander profitieren (win-win-Situation). Diese kann sogar zu einer win-win-win-Situation werden, wenn sich der veränderte Umgang miteinander auch positiv auf die Mieterzufriedenheit auswirkt.

Auf dem Weg zu echten strategischen Partnerschaften könnten sich die AG z. B. die Automobilindustrie als Vorbild nehmen. Deren Zulieferer sind hoch ­integriert und die Durchgängigkeit von Strategien, Prozessen und Systemen bricht nicht an Unternehmensgrenzen ab.

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