Umsetzungsbeispiel einer Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen

Nachhaltigkeit im FM

Der Begriff der Nachhaltigkeit umfasst im europäischen Verständnis drei Schwerpunktsäulen, die vermehrt Eingang in die Strategien vieler Unternehmen finden. Heute rückt der Aspekt des nachhaltigen Denkens und Handelns bei der Gestaltung der eigenen Arbeitsprozesse immer stärker in den Fokus. In nahezu allen Branchen ist ein Aufbruch in neue umfassendere Wirtschaftsformen zu beobachten – wenngleich in ganz unterschiedlichen Geschwindigkeiten.

Besonders für FM-Dienstleister ist diese Dynamik spürbar. Viele Kunden, die die Nachhaltigkeit bewusst umsetzen, erwarten mittlerweile nicht nur höchste Leistungen bei der Bewirtschaftung ihrer Immobilien, sondern auch bei der Einhaltung unterschiedlicher Nachhaltigkeitsstandards seitens ihrer Servicedienstleister. Diese Erwartungen ­gehen weit über die Einhaltung gängiger Qualitätsnormen hinaus, um sowohl die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter als auch die der Kunden und in der Konsequenz die Erzielung höherer (nachhaltigerer) Erträge sicher zu stellen.

Neben der Integration kaufmännischer, technischer und infrastruktureller Bewirtschaftungslösungen entlang des Kundenkerngeschäfts entsteht so zunehmend die Erwartung, dass der Dienstleister seine Nachhaltigkeitsstrategien offen legt und in die Wertschöpfungsketten des Kunden integriert. Dabei gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, eine eigene Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln und Schritt für Schritt umzusetzen – unabhängig davon, ob es sich um gebäudespezifische Teilanbieter, Modul­anbieter oder Systemanbieter handelt.

Nahezu alle Gebäudedienstleister, kleine wie große, setzen bereits heute unterschiedliche Aspekte der Nachhaltigkeit um. Dies ist ihnen aber nicht immer vollständig bewusst, wodurch eine gezielte nachhaltige Unternehmensentwicklung erschwert wird. Zur Bewusstmachung und zur Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist es daher vorteilhaft, sich an dem gängigen 3-Säulenmodell der Nachhaltigkeit (soziale, ökologische und ökonomische Aspekte) zu orientieren. Auch „Selbstbewertungssysteme“ oder „Zertifizierungssysteme“ mit dem Schwerpunkt auf der Nachhaltigkeit können hier Hilfestellungen geben.

Selbstbewertung

im eigenen Unternehmen

In der ray facility management group ­haben sich beispielsweise derzeit „Selbstbewertungssysteme“ durchgesetzt. Diese sind unabhängig von der jeweiligen Größe und Entwicklung des Unternehmens oder eines Unternehmenszweiges sowie mit geringem Aufwand umsetzbar. Im Verlauf der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie hält man sich dabei selbst den „Spiegel“ vor, wie weit der Weg der Nachhaltigkeit bereits eingeschlagen ist und welche sinnvollen Möglichkeiten ­bestehen, sich zu verbessern. Zu Beginn wurde ein gemischtes Team mit Mitarbeitern aus allen Fachbereichen des ­Unternehmens zusammengestellt. Hier wurde die Bedeutung der Nachhaltigkeit konstruktiv diskutiert, Widerstände aufgelöst und erste Schwerpunktthemen definiert. Im weiteren Verlauf wurden in regelmäßigen Treffen unterschiedliche Projekte, einer Prioritätenliste folgend, umgesetzt. Bedeutend war, dass die Erfolgserlebnisse den Teilnehmern bewusst gemacht wurden und die Projekte überschaubar waren, um die Motivation aufrechtzuerhalten. Gleichbedeutend ist auch die interne und externe Kommunikation über das Erreichte, um eine umfassende Akzeptanz für die neuen Wege zu gewinnen – schließlich muss Nachhaltigkeit von jedem Mitarbeiter und nicht einer einzelnen Gruppe gelebt werden. Interne ­Präsentationen, die Nutzung von E‑Mail-Newslettern, dem Firmenmagazin für ­Mitarbeiter und Kunden sowie die Publikation in Onlinemedien, wie z.B. Facebook, waren und sind hier hilfreich bei der Kommunikation und schließlich der Erreichung gemeinsamer Nachhaltigkeitsziele.      

Benchmarks und

Unternehmensstrategie

Die Ergebnisse dieses Selbstaudits ­inpuncto Nachhaltigkeit wurden und werden zudem mit externen Benchmarks, z.B. mit Teilnahmen am „Deutschen Nachhaltigkeitspreis“ und am „Life-Projekt“ des Bundes­innungsverbandes objektiviert. Die ­damit im Zusammenhang stehende Erarbeitung einer „Nachhaltigkeitsstrategielandkarte“ (siehe Tabelle) systematisierte den eingeschlagenen Nachhaltigkeitsweg weiter. Um eine Umsetzung von Beginn an sicher zu stellen, waren bei der Erarbeitung der Inhalte wieder unterschiedliche Mitarbeiter einbezogen.

Auf der horizontalen Achse wurden in einem Workshop Aspekte der Nachhaltigkeit und auf der vertikalen ausgewählte Unternehmensschwerpunkte zusammengetragen. Die ­vertikale Achse kann dabei beliebig (z.B. um kundenseitige Variablen) ­erweitert oder eingegrenzt werden. Je nach Entwicklungsstatus des Unternehmens ist die Konzentration auf we­nige, aber strategisch bedeutende Felder sinnvoll. Durch den Aufbau eines ray-Nachhaltigkeits-Controllings wurden messbare Nachhaltigkeitsziele und dahinter liegende Maßnahmen in ­einer neuen umfassenderen Systematik mit einem „Ampelsystem“ definiert.  Wenngleich in der Tabelle operative Nachhaltig­keitsziele/-kennzahlen (1 Jahr) beispielhaft dargestellt sind, kann die Matrix auch um strategische (2 bis 4 Jahre) und visionäre (>5 Jahre) Ziele erweitert werden. Bei ray hat sich die Konzentration auf zur Gesamtstrategie des ­Unternehmens passende Nachhaltigkeitsziele bewährt. Diese werden jährlich in ­einer rollierenden Planung neu justiert.

Insgesamt ist ein systematisches, zum ­Unternehmenstyp passendes Vorgehen bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategieentwicklung vorteilhaft. Der Erfolg, der durch bewusstes nachhaltiges Wirtschaften entsteht, lässt sich auf vielen Ebenen nachvollziehen: effektivere und ­effizientere Nutzung von Ressourcen, Schonung der Umwelt, begeisterte Mitarbeiter und Kunden sowie hohe Kontinuität der betriebswirtschaftlichen Ertragslage. Es lohnt sich also, dem Spektrum der Nachhaltigkeit bewusst Raum in der eigenen Unternehmensstrategie zu geben.

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