Zwischen Leerstandsmanagement und Leistungserbringung

FM-Dienstleistung in Zeiten von Corona

Die FM-Dienstleister sahen sich schon weit vor der Ausbreitung des Covid-19-Virus mit immer vielfältigeren ­Anforderungen und großen Veränderungen konfrontiert: Sinkende Margen, ein spürbarer Verdrängungswett­bewerb und zunehmender Fachkräftemangel stellen die Branche bereits seit einigen Jahren vor große Herausforderungen und setzen seit jeher eine große Flexibilität in der Organisation voraus. Die Corona-Entwicklungen der letzten Monate erfordern nun ganz neue Anpassungsfähigkeiten.

Und sie stellen eines unausweichlich in den Fokus: die eigene Leistungsfähigkeit muss jederzeit sichergestellt sein und die Leistungserbringung gegenüber den Kunden und Nutzern muss trotz der teilweise großen Einschränkungen im öffentlichen Leben weitergehen.

Leergezogene Bürogebäude. Stillgelegte Produktionsanlagen. Geschlossene Gastronomie- und Einzelhandelsflächen. ­
Zu Beginn der Corona-Pandemie in Deutschland war dies für eine Weile die neue Normalität – für Mieter und Kunden oder ganz allgemein für die Nutzer von Immobilien. Nicht aber für die Mitarbeiter hinter den Kulissen. Denn auch während des temporären Shutdowns musste der Geschäftsbetrieb der RGM im Interesse von sowohl den Nutzern als auch den Eigentümern weitergehen.

Neben dem Gesundheitsschutz der Nutzer, Auftraggeber, Lieferanten und Mitarbeiter sowie der Einhaltung aller Hygienevorschriften in den betreuten Liegenschaften war sich der FM-Dienstleister stets seiner Betreiberverantwortung bewusst und hat somit die Sicherstellung der Leistungsfähigkeit in der gesamten Flächenorganisation an oberste Priorität gesetzt, wohlwissend, dass auch das eigene Unternehmen temporär von der Pandemie betroffen sein könnte. Durch die im Zuge der Arbeitsplatzvereinzelung zunehmende Verbreitung von mobilem Arbeiten wurden viele Objekte weniger stark frequentiert, was teilweise noch bis heute anhält und in Teilen eine geringere Abfrage von Dienstleistungsressourcen mit sich bringt. Ein effizientes Leerstandsmanagement war und ist auch in diesen Zeiten unabdingbar, um Risiken und unnötige Folgekosten zu vermeiden. Im Rahmen der Betreiberverantwortung ist man sich bei der RGM bewusst, dass während einer potentiellen Stilllegung einer Immobilie bzw. eines temporär eingeschränkten Gebäudebetriebs ein Mindestmaß an Dienstleistung erbracht und danach eine ebenso strukturierte Inbetriebnahme präzise und frühzeitig geplant sein will, um die Infrastruktur eines Gebäudes für die Nutzer wieder hochzufahren.

Zentrale Maßnahmenkoordination

Zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit sowie zum Schutz und Wohlbefinden der Angestellten wurde von der Unternehmensgruppe Gegenbauer, dem Mutterkonzern der RGM, zu einem frühen Zeitpunkt ein Zentraler Arbeitsstab Pandemie (ZAP) ins Leben gerufen, um unternehmensweit umfassende Maßnahmen zur Verminderung des Infektionsrisikos umzusetzen. Gleichzeitig hat sich eine noch zielgerichtetere interne und externe Kommunikationskultur zwischen Führungskräften und Mitarbeitern entwickelt. Die Beschäftigten des gesamten Konzerns leisten einen wichtigen Beitrag zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes und für das Funktionieren der dafür notwendigen systemrelevanten Infrastruktur. Eine qualitativ hochwertige Leistungserbringung im vertraglich geschuldetem Umfang und darüber hinaus, auch während der Corona-Höchstphase, ist nur mit Hilfe engagierter und, insbesondere in aktuellen Zeiten, gesunder Mitarbeiter möglich. In Anbetracht von angezeigten Leistungsreduzierungen wurden kreative Maßnahmen stets gemeinsam mit dem Auftraggeber flexibel umgesetzt, wie zum Beispiel das Vorziehen von Wartungsleistungen, das Anbieten von alternativen Dienstleistungen sowie Umschichten von Kapazitäten auf andere Objekte.

Abgestimmte Organisation in ­allen Unternehmensbereichen

Abgeleitet aus den entwickelten Maßnahmen und Vorgaben des ZAP wurden somit frühzeitig in allen Beteiligungen und Niederlassungen der Unternehmensgruppe Gegenbauer, so auch bei der RGM, eine Reihe von organisatorischen Maßnahmen ergriffen. Neben der eigenen Vereinzelung von Arbeitsplätzen sowie der Ausweitung der Möglichkeiten zum mobilen Arbeiten wurde die Reisetätigkeit der Mitarbeiter stark eingeschränkt. Meetings werden größtenteils nur noch digital umgesetzt und auch interne Schulungsmaßnahmen laufen auf den Rechnern der Mitarbeiter als Webinare. Weiterhin wurden Schichtdienste etabliert, regelmäßig Hinweise zu Hygienemaßnahmen und Verhaltensregeln kommuniziert und wo möglich Arbeitszeitkonten und vorzeitiger Urlaub abgebaut. Sämtliche Maßnahmen mit Auswirkung auf die operative Leistungserbringung werden hierbei nach wie vor regelmäßig und individuell mit dem Kunden abgestimmt.

Das operative Geschäft läuft weiter

Im Bereich der Einzelhandelsimmobilien, beispielweise im Filialmanagement und dem Non-Food-Einzelhandel waren die Auswirkungen während des Shutdowns auf die RGM-Mannschaft hinter den Kulissen trotz der Schließung für die Öffentlichkeit nur bedingt spürbar. Der technische Betrieb der betreuten Shopping Center und Ladenflächen ging teilweise lückenlos weiter. Dienstleistungen, die normalerweise nur nachts oder am Wochenende durchgeführt werden dürfen, konnten vorgezogen werden. Hierunter fallen vor allem sehr zeitaufwendige, kostenintensive Instandsetzungsarbeiten. Die leeren Verkaufsflächen boten die Möglichkeit, die Energieversorgung dabei komplett herunterzufahren. Die verantwortlichen Mitarbeiter der RGM Retail GmbH, dem Spezialisten für die Betreuung von Shopping Centern und Einzelhandelsflächen, wurden hierbei in Teams aufgeteilt und konnten im Rahmen von Schichtbetrieb weiter voll beschäftigt werden.

Intensive Kundenkommunikation

Die Kundenkommunikation mit den Auftraggebern vor Ort, wie etwa den Centermanagern oder den Asset Managern der institutionellen Investoren, ­verlief insbesondere während der Stillstandsphase stets reibungslos. ­In regelmäßigen Online-Jour Fixen und tagesaktuellen Statusgesprächen wurde sich über den aktuellen Stand sowie den individuell einzuleitenden Maßnahmen ausgetauscht. Die Mitarbeiter der RGM haben hierbei die aktuellen Vorgaben und Maßnahmen der Bundesregierung kontinuierlich verfolgt und Ableitungen für das FM-Geschäft getroffen. Hieraus wurden individuelle Konzepte geschaffen, die nach schriftlicher Anweisung durch den Kunden entsprechend implementiert wurden.

Einer Vielzahl der Kunden war es zudem daran gelegen, die soziale Komponente nicht aus den Augen zu verlieren. So wurde teilweise bereits kundenseitig entschieden, dass Kurzarbeit nicht in Frage kommt und die Einsparmaßnahmen nicht auf den Schultern der Mitarbeiter ausgetragen werden, wodurch ­unseren Mitarbeitern eine hohe Wertschätzung entgegengebracht wurde. So wurde sich frühzeitig darum bemüht, Baumaßnahmen und Sonderleistungen vorzuziehen, um eine anhaltende Beschäftigung der Mitarbeiter sicherzu­stellen.

Durchgehende Leistungserbringung auch im Ausland

Mit teilweise länderspezifischen Besonderheiten sah sich beispielsweise die Tochtergesellschaft RGM Turkey A.S. mit Sitz in Istanbul konfrontiert. Anders als in Deutschland wird in der Türkei bei allen Arbeitnehmern vor Arbeitsantritt Fieber gemessen. Nur im Fall von Normaltemperatur wird der Mitarbeiter als arbeitsfähig eingestuft und zu seinem Arbeitsplatz gelassen. Während ähnlich wie in Deutschland in der Phase des Shutdowns im wesentlichen Sonderreinigungen in den Objekten durchgeführt wurden, so hat die RGM in der Türkei im Gegensatz zur RGM in Deutschland Instandhaltungsarbeiten nur im gesetzlichen Rahmen durchgeführt. Sonderleistungen wurden hier bewusst auf die zweite Jahreshälfte verschoben. Für die langjährig bestehenden Großaufträge an Universitäten und Autobahnraststätten wurde während des Shutdowns nur der Notbetrieb der sanitären Anlagen aufrechterhalten, da die Liegenschaften komplett geräumt und temporär geschlossen wurden. Diesen strukturierten Leistungsreduzierungen zum Trotz kann aber auch die RGM Turkey über eine stets kooperative und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Kunden berichten. Dies ging in einer prominenten Liegenschaft so weit, dass der Kunde sämtlichen RGM-Mitarbeitern während der Ausgangssperre für den 24/7 Betrieb der Immobilie vor Ort Übernachtungsmöglichkeiten aus dem eigenen Wohnungsportfolio zur Verfügung gestellt hat.

Leistungseinschränkungen nur in Ausnahmefällen

Nur in wenigen Einzelfällen war die RGM von Kurzarbeit betroffen, so vorrangig im Bereich der industriellen Dienstleistungen. Als Spezialist in der Betreuung komplexer Produktions- und Forschungsstandorte sind die Mitarbeiter unter anderem an einem großen Industriestandort für den Betrieb einer Großkantine verantwortlich. In Abstimmung mit den am Standort ansässigen Großkunden wurde die Kantine direkt zu Beginn der Corona-Krise geschlossen, um die Risiken einer Infektion innerhalb der Belegschaft zu minimieren und somit den Produktionsbetrieb sicherzustellen. Auch nach den inzwischen erfolgten Lockerungen für Gastronomiebetriebe läuft dieser Teilbereich momentan nur im Rahmen eines minimierten Kioskbetriebes weiter. Aufgrund der vorgegebenen Hygiene- und Schutzmaßnahmen kann die Kantine ihren Betrieb zunächst nicht wiederaufnehmen, da die Personal- und Betriebskosten durch die verringerten Einnahmen nicht gedeckt werden können, ähnlich, wie es aufgrund verringerter Sitzplätze und räumlicher Abstandswahrung vielen heute noch geschlossenen Restaurants und Cafés in Deutschland ergeht. Jedoch laufen bereits die Abstimmungen mit den Auftraggebern am Standort zur Wiederaufnahme des Kantinenbetriebes.

Ebenso betroffen von den behördlichen Auflagen sind Veranstaltungsstätten und Arenen, für die die RGM teilweise die technische Komplettbewirtschaftung verantwortet. In den Eventlocations wurden seit Beginn der Corona-Krise sämtliche Konzerte und Sportveranstaltungen abgesagt. Die letztendlichen Auswirkungen auf das gesamte Geschäftsjahr der Hallenbetreiber sind vor allem eine Frage der Zeit. Es ist davon auszugehen, dass viele abgesagte Großveranstaltungen in Abhängigkeit der behördlichen Auflagen nachgeholt werden können. Dabei ist damit zu rechnen, dass es zu einem gedrängten Programm und wiederum neuen Herausforderungen kommt, um Nachholtermine und bereits bestehende Veranstaltungstermine in der Zukunft möglichst effizient zu koordinieren.

Digitale Prozessorientierung

Während die FM-Branche ohnehin schon seit einigen Jahren dem Trend der Digitalisierung folgt, so hat Corona noch einmal weitere Argumente für eine kontinuierliche Weiterentwicklung der internen und externen Prozesse, auch im Hinblick auf die voranschreitende digitale Transformation des Geschäftsmodells, geliefert. Mit einem stabilen Prozessmodell in der Leistungserbringung ist es allein nicht getan. Während der Corona-Krise zeigt sich einmal mehr, dass neben einer prozessorientierten Organisation eine gute IT-Infrastruktur unabdingbar ist, um auch in einer derartigen Sondersituation schnell und flexibel reagieren zu können. Gerade bei den internen Prozessen hat die Krise das Thema der digitalen Transformation noch einmal mehr befeuert. Die Art der Zusammenarbeit untereinander, sei es zwischen den Mitarbeitern selbst oder auch zum Kunden, wird sich gerade jetzt noch weiter wandeln. Darüber hinaus sorgen die durchweg guten und vertrauensvollen Kundenbeziehungen und die teilweise langjährige Zusammenarbeit dafür, dass auch ohne den direkten persönlichen Kontakt schnell und einvernehmlich Entscheidungen getroffen werden können. Eins hat die Krise aber auch gezeigt: am Ende ist und bleibt das FM-Geschäft ein People‘s Business. Bei allen Fortschritten, die bisher erzielt werden konnten, bleibt der persönliche Kontakt zwischen der FM-Organisation vor Ort, den dahinter agierenden, steuernden Einheiten und dem Kunden langfristig der wichtigste Katalysator für den ­Unternehmenserfolg. Jetzt halt noch etwas digitaler.

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