Im Gespräch mit Prof. Kunibert Lennerts

Herr Professor Lennerts, ist Facility Management nach 25 Jahren dort angekommen, wo Sie es im Jahr 2000 erwartet haben?

Das muss ich leider eindeutig verneinen. Als ich im Jahr 2000 meine Universitätsprofessur übernommen habe, war ich in den ersten Jahren eine Art Wanderprediger für zwei Grundgedanken: ganzheitliches Facility Management und lebenszyklusorientiertes Facility Management.

Ich war fest davon überzeugt, dass der Lebenszyklusgedanke so einleuchtend ist, dass das Facility Management sehr schnell und selbstverständlich bereits in der Planung berücksichtigt werden würde. Schließlich werden wesentliche Teile der späteren Betriebskosten schon in der Planungs- und Bauphase festgelegt. Wer dort die richtigen Entscheidungen trifft, kann über Jahrzehnte erhebliche Kosten vermeiden.

Aus diesem Grund war ich damals auch ein großer Verfechter von Public-Private-Partnership-Modellen. Wenn ein Unternehmen nicht nur bauen, sondern anschließend über viele Jahre betreiben muss, bekommt plötzlich jede Planungsentscheidung einen Preis über den gesamten Lebenszyklus.

Was ich unterschätzt habe, war eine ganz einfache Frage, die sich auch ein Wissenschaftler immer stellen sollte: Wer hat eigentlich den wirtschaftlichen Vorteil davon?

Beim klassischen deutschen Investor-Mieter-Dilemma trägt derjenige, der die Investitionsentscheidung trifft, häufig nicht dauerhaft die späteren Betriebskosten. Hinzu kamen über viele Jahre kurze Haltezeiten und eine Art Mietvervielfältiger-Mentalität: Entscheidend war, zu welchem Faktor eine Immobilie verkauft werden konnte – und weniger, was sie über 30 oder 40 Jahre im Betrieb kostet.

Beim ganzheitlichen Facility Management sind wir ebenfalls noch nicht dort, wo ich uns erwartet hätte. Ich durfte im europäischen Normungsgremium CEN/TC 348 insbesondere an der Taxonomie des Facility Management mitarbeiten. Daraus entstanden unter anderem die DIN EN 15221 und die DIN EN 15221-4. Unser Ansatz war, technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches Facility Management nicht isoliert zu betrachten, sondern Leistungen prozess- und produktorientiert zusammenzuführen. Trotzdem denkt der Markt bis heute stark in diesen drei klassischen Säulen. Interessanterweise könnte ausgerechnet die Künstliche Intelligenz das ändern. Eine KI interessiert sich nicht dafür, ob ein Problem organisatorisch dem technischen, infrastrukturellen oder kaufmännischen FM zugeordnet wurde. Sie betrachtet Daten, Prozesse, Zusammenhänge und Wirkungen. Vielleicht schafft die KI am Ende das ganzheitliche Facility Management, über das wir seit 25 Jahren sprechen.

Warum spricht die Immobilienwirtschaft so viel über Neubau, obwohl ein Großteil der ökologischen und wirtschaftlichen Wirkung im Betrieb entsteht?

Ich würde der Frage inzwischen sogar ein Stück weit widersprechen. Wir kommen gerade aus einer langen Phase, in der der Neubau und die Projektentwicklung tatsächlich im Mittelpunkt standen. In der Nullzinsphase hatten wir enorme Immobilientransaktionsvolumina, steigende Preise und vielfach relativ kurze Haltezeiten. In einem solchen Verkäufermarkt war die systematische Optimierung des Bestands wirtschaftlich häufig nicht die erste Priorität.
Mit der Zinswende hat sich das fundamental verändert. Heute muss ein Eigentümer wieder zeigen, was seine Immobilie tatsächlich kann. Energieverbrauch, Betriebskosten, ESG-Kennzahlen, technische Qualität, CO₂-Emissionen und Nachhaltigkeitszertifikate beeinflussen Finanzierbarkeit, Vermietbarkeit und letztlich den Wert einer Immobilie. Hinzu kommen strukturelle Veränderungen wie Homeoffice und neue Arbeitsplatzkonzepte. Wir haben in vielen Bereichen schlicht mehr Fläche, als wir in der bisherigen Form benötigen. Deshalb glaube ich: Wir sind vom Projektentwicklungsmarkt in einen Bestandsmarkt eingetreten – und wir werden dort lange bleiben. Damit verändert sich auch die Rolle des Facility Management. Wenn nicht mehr allein die Erstellung eines Gebäudes, sondern seine Transformation im Mittelpunkt steht, wird das FM vom Kostenfaktor zum Bestandoptimierer.
Sanierungs- und Klimafahrpläne sind dafür ein gutes Beispiel. Eigentümer müssen heute wissen: Wo steht mein Bestand? Welche Maßnahmen sind technisch notwendig? Welche reduzieren CO₂ und Betriebskosten? Wann müssen sie umgesetzt werden? Und vor allem: Welchen Investitionsbedarf habe ich in den kommenden zehn, 15 oder 20 Jahren? Die entscheidenden Jahre für den Gebäudebestand beginnen deshalb aus meiner Sicht erst jetzt.

Hat die Digitalisierung das Facility Management wirklich produktiver gemacht – oder zunächst nur mehr Daten und Systeme produziert?

Das ist eine sehr gute Frage. Denn zunächst müsste man definieren: Was bedeutet eigentlich Produktivität im Facility Management? Wenn wir die jüngsten Entwicklungen rund um KI einmal ausklammern, fällt meine Bilanz durchaus kritisch aus. Wir haben über viele Jahre eine Vielzahl von Systemen eingeführt und enorme Mengen an Daten gesammelt. Aber die entscheidende Frage lautet: Was haben wir mit diesen Daten gemacht? Oft erstaunlich wenig. Bei jedem Dienstleisterwechsel werden dieselben Objektdaten erneut aufgenommen. Das ist aus meiner Sicht eine enorme Verschwendung von Geld und Ressourcen. Energiemanagement stand jahrelang in nahezu jeder größeren Ausschreibung. Trotzdem wurde das Potenzial der vorhandenen Daten häufig nur unzureichend genutzt. Gerade hier verändert sich derzeit sehr viel. Eigentümer und Dienstleister beginnen zu verstehen, dass Daten kein Nebenprodukt einer FM-Dienstleistung sind, sondern einen eigenen Wert darstellen.

Digitale Zwillinge können Gebäudestrukturen, technische Anlagen, Energieflüsse und zunehmend auch Nutzungsprozesse zusammenführen. KI kann Muster erkennen, Bedarfe prognostizieren und Ressourcen bedarfsgerechter steuern. Die spannende Frage lautet deshalb nicht mehr: Wie viele Daten haben wir? Sondern: Welche Entscheidung können wir aufgrund dieser Daten besser treffen? Wenn ich aufgrund von Belegungsdaten weiß, dass bestimmte Gebäudebereiche an einem Freitag kaum genutzt werden, warum beheize, kühle und reinige ich sie dann genauso wie an einem voll belegten Dienstag?
Digitalisierung wird erst dann produktiv, wenn aus Daten Entscheidungen werden – und aus Entscheidungen messbare Einsparungen bei Kosten, Energie und Ressourcen.

Ist der Facility Manager heute tatsächlich Nachhaltigkeitsmanager oder vor allem derjenige, der ESG-Vorgaben dokumentieren muss?

Im Moment ist er vielerorts leider noch eher derjenige, der dokumentiert. In der ersten ESG-Welle ist eine enorme Reportingwelt entstanden. Es wurden Kennzahlen erhoben, Berichte erstellt und neue Funktionen geschaffen. Das war notwendig, aber Dokumentation allein macht noch kein Gebäude nachhaltiger. Jetzt wird es interessanter. Der erste Hype ist vorbei, Budgets werden kritischer hinterfragt und manche Unternehmen reduzieren ihre zentralen ESG-Strukturen wieder. Die Aufgaben verschwinden dadurch aber nicht. Und genau hier sehe ich eine große Chance für das Facility Management. Denn wer kann Nachhaltigkeit im Gebäudebestand tatsächlich umsetzen? Derjenige, der den Betrieb kennt. Der Energieverbräuche beeinflussen kann. Der die technische Anlagen optimiert. Der der Reinigungsprozesse verändert. Der Flächen kennt und weiß, wie sie tatsächlich genutzt werden. Nachhaltigkeit entscheidet sich nicht im Nachhaltigkeitsbericht, sondern im täglichen Gebäudebetrieb.
Entscheidend ist aber, nicht nur ESG-Werte zu dokumentieren, sondern dem Eigentümer zu zeigen: Mit welcher konkreten Maßnahme verbessere ich welchen Wert – und was bringt mir das wirtschaftlich?

Was ist die teuerste Fehlentscheidung, die Eigentümer beim Gebäudebetrieb regelmäßig treffen?

Da fallen mir leider mehrere ein. Die erste ist banal, aber fundamental: Viele Eigentümer verfügen nicht über eine aktuelle, konsistente und dauerhaft gepflegte Datenbasis ihres eigenen Immobilienbestands. Und jetzt muss ein wenig Werbung erlaubt sein: Genau solche Bestände von A bis Z strukturiert aufzunehmen und daraus eine belastbare Grundlage für das weitere Management zu schaffen, gehört zu den Dingen, die wir bei der ikl GmbH seit vielen Jahren machen. Was aus meiner Sicht keinen Sinn macht, ist, dass bei jedem Wechsel eines FM-Dienstleisters Gebäudedaten erneut aufgenommen werden. Die Daten eines Gebäudes gehören in die Verantwortung des Eigentümers und nicht in die Abhängigkeit vom jeweiligen Dienstleister. Die zweite Fehlentwicklung ist eine rein preisgetriebene Dienstleisterauswahl. Wenn der Einkauf ausschließlich auf den niedrigsten Preis optimiert, anschließend aber mit der Leistungserbringung nichts mehr zu tun hat, entstehen Fehlanreize. Wenn dann zusätzlich ein Controlling mit Dutzenden oder Hunderten KPIs aufgebaut wird, die kaum noch jemand aktiv steuert, haben wir zwar perfekte Tabellen – aber nicht zwingend einen besseren Gebäudebetrieb.
Am teuersten erscheint mir inzwischen aber etwas anderes: zu wissen, dass man Leistungen bedarfsgerecht steuern könnte – und es trotzdem nicht zu tun. Wir verfügen heute über Sensorik, Belegungsdaten und intelligente Systeme. Trotzdem beheizen, kühlen, beleuchten und reinigen wir vielerorts Flächen nach starren Vorgaben – unabhängig davon, ob sie überhaupt genutzt werden. Gerade bei dauerhaft hohen Homeofficequoten ist das schwer nachvollziehbar. Wenn ich weiß, welche Bereiche tatsächlich genutzt werden, kann ich Flächen, Energie und Dienstleistungen entsprechend organisieren.
Die teuerste Fläche ist möglicherweise nicht die schlecht betriebene Fläche, sondern die Fläche, die niemand nutzt und die trotzdem vollständig betrieben wird.

Welche Wahrheit über Facility Management will die Immobilienbranche bis heute nicht hören?

Vielleicht diese: Der Wert einer Immobilie entsteht nicht nur beim Bauen und Kaufen – er muss sich jeden Tag im Betrieb beweisen. Wir diskutieren sehr intensiv über Architektur, Baukosten, Finanzierung und Transaktionspreise. Ein Gebäude steht aber vielleicht zwei oder drei Jahre in Planung und Bau und anschließend 30, 50 oder sogar 100 Jahre im Betrieb. Trotzdem wird das Facility Management häufig erst kurz vor der Übergabe ernst genommen. Dabei entscheidet der Betrieb darüber, ob Nutzer zufrieden sind, ob Energie effizient eingesetzt wird, ob technische Anlagen ihre erwartete Lebensdauer erreichen, ob gesetzliche Betreiberpflichten eingehalten werden und ob ein Gebäude langfristig wirtschaftlich und vermietbar bleibt.
Die zweite unbequeme Wahrheit lautet: Billiges Facility Management kann sehr teuer sein. Wenn ich Wartungen reduziere, Daten nicht pflege, Anlagen ineffizient betreibe oder Dienstleistungen ausschließlich nach dem niedrigsten Preis vergebe, spare ich kurzfristig. Die Rechnung kommt später – über Energieverbrauch, Ausfälle, verkürzte Lebensdauer, Nutzerunzufriedenheit oder Wertverlust. Facility Management ist deshalb nicht die Verwaltung der Kosten, die nach Fertigstellung eines Gebäudes übrigbleiben. Es ist aktives Wertmanagement einer Immobilie.

Welche Ihrer Prognosen aus dem Jahr 2000 war falsch – und welche richtig?

Falsch war vor allem mein Zeitgefühl. Zu Beginn meiner Professur habe ich sehr enthusiastisch das ganzheitliche und lebenszyklusorientierte Facility Management sowie PPP propagiert. Ich dachte, diese Ansätze würden sich sehr viel schneller durchsetzen. Interessanterweise kam der entscheidende Impuls später aus einer Richtung, die ich damals in dieser Stärke nicht erwartet hatte: aus der Nachhaltigkeit. Insbesondere die Nachhaltigkeitszertifizierung von Gebäuden und die Arbeit der DGNB haben erheblich dazu beigetragen, Lebenszyklusdenken in der Immobilienwirtschaft zu etablieren. Lebenszykluskosten wurden zu einem relevanten Bewertungskriterium im Neubau, und beim Gebäude im Betrieb rückten klassische FM-Themen plötzlich in den Mittelpunkt der Nachhaltigkeitsbewertung. Ich bin froh, dass ich dies mitgestalten durfte. Wir haben Nachhaltigkeit frühzeitig in Forschung und Lehre am KIT und parallel auch bei der ikl GmbH aufgebaut, als das Thema noch längst nicht die heutige Aufmerksamkeit hatte.
Eine Prognose aus meinem damaligen Berufungsvortrag hat sich dagegen tatsächlich erfüllt: Ich hatte die These aufgestellt, dass Facility Management aufgrund seines kontinuierlichen Cashflows und seiner besseren Renditen für Investoren langfristig interessanter werden könnte als das klassische Baugeschäft. Die Entwicklung großer Unternehmen der Branche hat gezeigt, wie stark sich die Wertschöpfung in Richtung Dienstleistungen verschoben hat. Das war damals eine durchaus mutige These für einen Berufungsvortrag in einer Fakultät für Bauingenieurwesen.
Was mich dagegen enttäuscht hat, ist die geringe Forschungsintensität der FM-Branche. Ich hatte erwartet, dass Unternehmen sehr viel stärker gemeinsam mit Universitäten forschen würden. Bis heute ist es schwierig, größere Forschungsprojekte gemeinsam mit klassischen FM-Unternehmen zu realisieren. Und während es in vielen anderen Branchen seit Langem industriefinanzierte Professuren gibt, fehlt meines Wissens bis heute eine starke Stiftungsprofessur eines großen FM-Unternehmens. Dabei lebt eine Universitätsprofessur gerade vom Zusammenspiel von Forschung und Lehre. Aus Forschungsprojekten entstehen neue Erkenntnisse, daraus entstehen Dissertationen und diese Erkenntnisse gelangen über Absolventinnen, Absolventen und Promovierte wieder in Unternehmen und Institutionen.
Wenn ich nach 25 Jahren Bilanz ziehe, gehört deshalb zu den Dingen, auf die ich besonders stolz bin, die Entwicklung der Menschen, die bei uns geforscht und promoviert haben. Viele haben beeindruckende Karrieren in der Wirtschaft oder Wissenschaft gemacht. Das ist vielleicht der nachhaltigste Wissenstransfer, den eine Universität leisten kann.

Was muss bis 2030 geschehen, damit Sie von einem echten Entwicklungssprung der Branche sprechen würden?

Ich glaube, dass die kommenden Jahre die spannendsten werden, die das Facility Management bisher erlebt hat. Wir stehen möglicherweise vor einer technologischen Veränderung, deren Konsequenzen wir heute noch gar nicht vollständig abschätzen können. Was passiert, wenn Roboter nicht mehr nur einzelne standardisierte Tätigkeiten übernehmen, sondern unterschiedliche FM-Leistungen erbringen können? Wer betreibt diese Systeme? Der Eigentümer? Der FM-Dienstleister? Oder entstehen völlig neue Geschäftsmodelle? Was bedeuten KI-Agenten für die klassische CAFM- und FM-Software? Brauchen wir künftig noch die gleichen Benutzeroberflächen und Systemlandschaften, wenn ein KI-Agent Informationen selbstständig aus unterschiedlichen Datenquellen zusammenführt und Aufgaben auslöst? Wie kalkulieren FM-Dienstleister künftig ihre Leistungen, wenn Sensorik und KI den tatsächlichen Bedarf prognostizieren können? Verkaufen wir dann noch Stunden, Quadratmeter und Leistungsverzeichnisse – oder zunehmend Verfügbarkeit, Qualität und Ergebnisse? Und was bedeutet das für das Personal? Welche Tätigkeiten verschwinden, welche verändern sich und welche völlig neuen Qualifikationen brauchen wir?

Hinzu kommen Fragen, die weit über Technik hinausgehen: Datenschutz, Betreiberverantwortung, Haftung und Regulierung. Wenn autonome Systeme Entscheidungen im Gebäudebetrieb treffen, muss geklärt sein, wer dafür verantwortlich ist. Deshalb halte ich eine echte Disruption des Facility Management bis 2030 durchaus für möglich.
Die entscheidende Frage wird sein, ob Deutschland diese Entwicklung aktiv gestaltet oder ob wir – ähnlich wie bei anderen digitalen Technologien – hervorragende Forschung betreiben, die Geschäftsmodelle am Ende aber anderswo entstehen.
Für mich persönlich ist genau das der Reiz: Nach 25 Jahren Facility Management habe ich nicht das Gefühl, am Ende einer Entwicklung zu stehen. Eher im Gegenteil. Die interessanteste Phase beginnt möglicherweise gerade erst.
Und das Schöne daran ist: Wir dürfen in Forschung, Lehre und Praxis mittendrin sein.