Herausforderungen an das Facility Management der Fraport AG

Vom Flughof-Betreiber zum Airport-Manager

Aus der „Südwestdeutschen Luftverkehrs AG“ im Gründungsjahr 1924, die den alten Frankfurter Flughafen am Rebstockgelände betrieben hat, ist in den zurückliegenden Jahrzehnten die Fraport AG erwachsen. Heute umfasst der Frankfurter Flughafen mit seinen Start- und Landebahnen, flugtechnischen Einrichtungen, den beiden Terminals sowie der CargoCity Süd und dem Mönchhof-Gelände eine Fläche von rund 21 km². Und es ist eine tägliche Herausforderung an das Facility Management…


Im Jahr 2020 werden laut Luftverkehrs-Prognose über 88 Mio. Fluggäste und etwa 700 000 Flugbewegun­gen pro Jahr für Deutschlands größten Airport erwartet. Auch der Frachtumschlag wird sich bis 2020 nach der Prognose auf mehr als 3 Mio. t  jährlich ­erhöhen. Schon jetzt ist der Flughafen Frankfurt eines der drei größten Luftverkehrsdrehkreuze in Europa und zweitgrößter europäischer Fracht-Flughafen, doch um dem erwarteten Verkehrswachstum Rechnung zu tragen, wird Fraport die Kapazitäten am Flughafen Frankfurt erweitern. Die wichtigsten Maßnahmen hierzu sind der Bau einer neuen Landebahn, eines dritten Terminals, neuer Wartungseinrichtungen sowie die ständige Weiterentwicklung aller technischen Systeme, die eine Optimierung der Verkehrsflüsse ermöglichen. Der Frankfurter Airport wird immer mehr zur Airport City – einer pulsierenden Stadt mit besten Verbindungen in alle Welt.Mehr als nur fliegen…

„Auch oder gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist und bleibt der Frankfurter Flughafen der Job-Motor in der Region“, stellt Jürgen Harrer, Unternehmenssprecher der Fraport, heraus. „Während andere Branchen Arbeitsplätze abbauen, sind wir der Standort, der nach wie vor Arbeitsplätze schafft, auch in wirtschaftlich schwierigem Umfeld. Die Betriebszahlen sind dabei konstant geblieben, d. h. hier am Frankfurter Flughafen haben wir gut 500 Betriebe, die sich hier angesiedelt haben.“ Rund 71 000 Beschäftigte – knapp 19 000 davon allein bei der Fraport AG und ihren Töchtern und Beteiligungen vor Ort – machen den Frankfurter Flughafen zur größten Arbeitsstätte Deutschlands.

Dabei bietet die Fraport AG eine ganze Palette von Dienstleistungen an, die den reibungslosen Flugbetrieb sicherstellen: Neben Fracht- und Passagiertransport, Flugzeugabfertigung und Vorfeldregie zählen dazu die Gepäckförderanlage und die zwischen den beiden Terminals verkehrende Hochbahn „Skyline“. Die Kerngeschäftsfelder des Flughafens sind die Bereiche Aviation mit einem Umsatz von rund 700 Mio. €, Ground Handling (rd. 642 Mio. €), Rertail&Properties
(rd. 433 Mio. €) und External Activities (rd. 327 Mio. €).


Retailing auf dem Vormarsch

„Dabei“, so weiß Jürgen Harrer, „ist besonders der Bereich Retail&Properties ein Wachstumssegment. Denn der Airport mausert sich zunehmend zu einem Einkaufsparadies für Passagiere. Man könnte auch fragen, ob wir noch ein Flughafen mit Infrastruktur sind oder ein Shopping Center mit Landebah­nen“, schmunzelt Harrer. „Aber eigentlich
ist die Aussage ganz einfach“, erklärt er weiter, „denn welches Shopping Center würden wir darstellen, wenn wir die Landebahnen nicht hätten? Wir wären wie jedes andere und da wir außerhalb der Stadt liegen würde keiner kommen. Also ­unser USP ist definitiv schon die Landebahn!

„Aber Fraport ist natürlich mehr als das“, fügt der Unternehmenssprecher hinzu. „Wir sehen uns auch als kompetenter Partner für Airport-Retailing und Immobilienentwicklung. Und dafür müs­sen wir natürlich unseren Airport fit für die Zukunft machen. Das heißt u. a. einige Geschäftsfelder weiter auszubauen.“

Da sind z. B. Projekte wie beispielsweise ‚Gateway Gardens’: Am 6. Juni 2008 wurde der in Sichtweite zum Terminal 2 gelegene Stadtteil feierlich eröffnet. Seit diesem Tag ist das 35 ha große Areal am Frankfurter Kreuz an das öffentliche Straßennetz ­angeschlossen. Bis zum Jahr 2016 sollen hier Dienstleistungsunternehmen, Hotels, Tagungs- und Kongressanbieter, Gastronomie, Einzelhandel und Entertainment ihren Platz finden. Inmitten der Airport City soll so ein pulsierendes und urbanes Quartier zum Arbeiten und Leben entstehen. Entwickelt wird das im Nordosten des Flughafens gelegene Areal im Rahmen einer öffentlich-privaten Partnerschaft (ÖPP) zwischen der Stadt Frankfurt am Main und den vier privatwirtschaftlichen Partnern Fraport, Groß & Partner Grundstücksentwicklungsgesellschaft, OFB Projektentwicklung und ING Real Estate.

Ein weiteres Ausbauprojekt ist das Airrail Center, das im Frühjahr kommenden Jahres fertig gestellt sein soll und bereits zu 60 % vermietet ist. Neben dem Hilton zieht auch die Deutschland-Zentrale der KPMG in den über 600 m langen Hotel-, Büro- und Shopping-Komplex über dem ICE-Fernbahnhof am Flughafen ein.

Auch der Ausbau der CargoCity, dem Fracht- und Logistikzentrum oder die Entwicklung des 110 ha großen Mönchhof-Geländes im Nordwesten des Flughafens gehören dazu. Der Mönchhof ist das größte noch unentwickelte Gewerbegebiet der Re­gion. Für die Realisierung und Vermarktung ist die Fraport Immobilienservice und -entwicklungs GmbH & Co. KG ­zuständig. Logistikkonzerne und flug­hafenaffine Unternehmen und Firmen finden hier einen zentralen Standort zur Distribution von Gütern und Dienstleistungen in das gesamte Rhein-Main-Gebiet. Nachdem im Februar 2007 bereits ein erster Flächenverkauf über ca. 6000 m² an den international tätigen Logis­tiker ontour transport service GmbH ­erfolgte, wurde nun ein weiterer Kaufvertrag über rund 33 000 m² mit dem Unternehmen Logicreal Airport FFM GmbH abgeschlossen. Mit 2,6 Mio. m² Fläche ist Fraport übrigens der größte Immobilienbetreiber im Rhein-Main-Gebiet.

Für diese Ausbaupläne aber auch für die Ertüchtigung von Bestandsimmobilien hat die Fraport AG ein enormes Investitionsprogramm aufgelegt: Bis zum Jahr 2015 will man insgesamt 7 Mrd. € in­vestieren, allein 4 Mrd. werden in den Ausbau des Flughafens mit einer neuen Landebahn und den Terminal 3 fließen, das komplett als Öko-Terminal erstellt werden soll: Das Terminal wird nach ­jetzigen Planungsstand keine Wärme­versorgung benötigen, da mit der ­Eigenwärme und Baukernaktivierung die entsprechend benötigte Wärme ­bereitgestellt werden kann. Auch über
entsprechende Geothermie- bzw. Ab­sorbations-Kälte-Anlagen wird bei der Fraport nachgedacht. Dies ist Teil des CO²-Einsparprogramms, mit dem die Airport-Manager bis zum Jahre 2020 – nach dem heutigen Stand – gut 30 % der CO²-Emissionen einsparen wollen. Das betrifft natürlich nicht nur Neubauten, sondern auch alle bestehenden Terminal­anlagen.

 

Immobilien fachgerecht managen

Und um diese ehrgeizigen Ziele und den täglichen, reibungslosen Betrieb gewährleisten zu können, ist Bauen im Bestand unter laufendem Betrieb am Frankfurter Flughafen seit Jahren an der Tages­ord­nung. Und da der Flughafen eine Spezial-Immobilie ist, erfordert das (technische) Management auch eine ­eigene Wertschöpfungskompetenz.

Diese fachgerechte Management-Aufgabe obliegt dem Bereich Immobilien und Facility Management (IFM). Mit ihren gut 1100 Mitarbeiter sorgt er als Full-Service-Provider dafür, dass Immobilien und Anlangen an 365 Tagen 24 Stunden am Tag zur Verfügung stehen. Dabei stellt IFM den Immobilienlebenszyklus in den Mittelpunkt und plant, baut und ­betreibt aus einer Hand.

„Wir sind eigentlich gar kein Sekundärbetrieb“, stellt Bernd Hanke, Leiter des Airport Faciltiy Managements, fest, „vielmehr sind wir Teil der Wertschöpfungskette, denn ein Flughafen ist ein Infrastruktur-Dienstleister und da ist
die Immobilie eine der wichtigsten ­
Infrastruktureinrichtungen, die wir zur Verfügung stellen.“

Für Bernd Hanke ist dies das A und O des Airport Facility Managements, denn so Hanke weiter: „Wir kommen aus dem Betreiben und bringen die Erfahrungen aus dem Betreiben als interner Dienstleister für die Immobilien in den Planungsprozess mit ein! Wir haben uns betriebliche und Planungslastenhefte ­erarbeitet, in diese wir unsere Erkenntnisse einfließen lassen, um sicherzustellen, dass diese Themen dann auch in die Prozesskette einfließen. Für uns steht der Immobilienlebenszyklus im Mittelpunkt. Aus dem Grund können wir sicherstellen, dass aus dem Kreislauf von planen bauen und betreiben auch eine optimale Wertschöpfungskette entsteht. Wir bauen nicht nur baukostenoptimiert, sondern Lebenszyklusoptimiert!“

Als aktuelles Beispiel nennt Hanke das in Planung befindliche Terminal 3, bei dem die IFM schon in die Planungsphase mit eingebunden ist. Hier begleiten die Facility Manager die technischen ­Belange in den Planungsprozessen und geben somit auch ein technisches Controlling vor, um die Betriebskosten jetzt schon mit berücksichtigen zu können.

Und das ist auch sinnvoll, denn im vergangenen Jahr wurden rund 465 Mio. € „verbaut“ – das sind umgerechnet rund 1,3 Mio. € pro Tag.

„Das ist eigentlich unsere Herausforderung“, beschreibt Hanke die Situation. „Wir haben hier eine große Anzahl von Bestandsbauten, die sind natürlich in ­ihrer Substanz recht unflexibel. Das Baujahr 1972, wie etwa das Terminal 1, beinhaltet natürlich auch bestimmte ­veralterte Technik. Da gibt es entsprechende Anpassungsbedarfe besonders im Brandschutz, hier haben wir  z. B.
im 3-stelligen Millionenbereich Brandschutzsanierungen durchgeführt. Und gerade das ist die Herausforderung! Bauen auf der grünen Wiese kann jeder, Bauen im Bestand das ist die Kür“, so der Airport-Manager und fügt hinzu: „Und das ist, vor allen Dingen, Bauen im Bestand bei einem laufenden Betrieb von 24 Stunden am Tag an sieben Tagen in der Woche – das ganze Jahr.“

 

Die Rollen im Lebenszyklus

Die Fraport-Tochter definiert die einzelnen Rollen im Lebenszyklus klar über die Bereiche „Planen, Bauen und Betreiben“ und den dafür verantwortlichen Personen bzw. Zuständigkeiten (siehe auch Grafik 1). Dabei definiert der so genannte „Besteller“ die funktionalen Anforderungen und Wirtschaftlichkeit der Immobilie, die er zusammen mit dem „Projektentwickler“ als Projektauftrag umsetzt. Der „Projektleter“ plant und realisiert das Vorhaben und ver­antwortet die Vorgaben des Projektauftrages. Der Objektleiter gewährleistet schließlich die ordnungsgemäße Nutzbarkeit der Immobilie und bringt seine Erfahrungen wiederum in neue Projektentwicklungen ein. 

„Und hier liegt auch eine hohe Verantwortung für die entsprechenden Verantwortungsträger, denn wir wissen ja um die Wichtigkeit der späteren Betriebskosten und „Laufzeiten“ dieser Immobilien“, erläutert Bernd Hanke. „Natürlich wird eine Projektidee aus rein funktionalen Anforderungen oder aus gesetzlichen Vorschriften geboren. So stellt z. B. die  Lufthansa ganz bestimmte ­Anforderungen an ihren Dienstleister, das muss mit berücksichtigt werden.
Da wir über die Projektentwicklung entsprechende Ideen mit einbringen können indem wir den Projektauftrag so schärfen, dass wir in Abstimmung mit Betrieb und Kunden und Anforderern versuchen die ­op­timale Lösung für ihn herzustellen.“

Und das ist für Bernd Hanke nicht nur Mittel zum Zweck, sondern lässt den Fraport-Bereich IFM zu einem wichtigen Teil der Wertschöpfungskette ­werden, die somit einen maßgeblichen Einfluss auf die entsprechenden Kostenblöcke des Flughafens hat. Das Spannende für Hanke ist die Tatsache, dass IFM in alle Prozesse, die die Fraport AG darstellt, involviert ist. Egal ob Fracht, Flugzeugservice oder der Terminalbetrieb, Sicherheit, Grundstückserschließung und Retailing oder Parkräume. „Natürlich betreiben wir auch die Parkhäuser“, berichtet Hanke. „Und wir müssen hier ebenso wie bei allen anderen Immobilien die erforderliche Qualität zur Verfügung stellen. Denn wenn die Parkhäuser nicht angefahren werden können, weil beispielsweise die Schranken nicht aufgehen, dann ist das Chaos vorprogrammiert.“  

Dass dies eben nicht der Fall ist, dafür verfügt die IFM über ein eigenes Störungsmanagement-Center, in dem die Störsignale und ­Anfragen eingehen und gebündelt be­arbeitet werden.

 

Störmanagement,
Technik und Lastenhefte

Wichtig ist dies auch, um die vielen
am Airport tätigen „Sub-Dienstleister“ koordinieren zu können. Im Störungsmanagement-Center gehen u. a. alle haustechnischen Störsignale aus der ­Gebäudeautomation und aus dem ­Gebäudeleitsystem ein. Von dort aus werden dann die entsprechenden Objektleiter bzw. Objektverantwortlichen informiert, die dann ihre Rahmenvertragspartner oder ihr eigenes Personal
zu der Störung schicken können. „Wir haben aber zusätzlich noch eine so genannte „Integrierte Leitwarte“ “, erklärt Bernd Hanke. „Das ist eine telefonische Annahme, die rund um die Uhr auch besetzt ist. Die hier ­erfassten Daten werden den Objektleitern elektronisch auch zur Verfügung ­gestellt.“

IFM hat mittlerweile eine reine „Störungsmannschaft“ etabliert, die rund um die Uhr die dringendsten ­Störungen bearbeiten kann. Bei 420 Immobilien auf dem gesamten Flughafengelände, ­einer 70 km langen Gepäckförderanlage (auf der täglich rund 78 000 Koffer und Taschen transportiert werden) oder aber den mehr als  16 000 Fahrzeugen, die auch in den Zuständigkeitsbereich der IFM fallen auch unverzichtbar.

Dabei ist die IFM in vier Segmente ­aufgeteilt, mit vier wirtschaftlichen ­Einheiten:

 Planung

 Bau

 Betrieb und

 Controlling (wirtschaftliche
Steuerung).

Der Bereich Betrieb als größter Bereich ist in sechs Segmente aufgeteilt. Der sich neben dem Anforderungsmanagement und der Kundenbetreuung, um die ­gesamte Elektronik-Fahrzeug und Airfieldtechnik kümmert, sowie um die technischen und infrastrukturellen ­Facility Services.

Die einzelnen Objektleiter sind entsprechend für die Immobilien verantwortlich – kein kleines Aufgabenfeld: Allein in Terminal 1 gehören 1720 Sanitärräume und WC-Anlagen, 450 000 Leuchten und1400 km Kabelnetz zum Portfolio. Seit Jahrzehnten kommen hier sowohl im Bereich der Datennetzwerke als auch der Sicherheitstechnik Systemlösungen u. a. von Dätwyler Cables zum Einsatz. Auch bei vielen der aktuellen Neu- und Erweiterungsbauten wie beispielsweise beim Terminal 2 mit einer anwendungsneutralen Gebäudeverkabelung in Kupfer- und Glasfasertechnik ausgestattet. Diese „High-Speed-Datennetze“ finden sich auch im Riegel zwischen den Abflughallen C und D, in der Cargohalle für den A310, im Airport-Hotel sowie
in einigen Parkhäusern.
Die Anwendungsbereiche reichen von der Bürokommunikation über die ­Anbindung der Counter, Anzeige- und Kartenlesegeräte bis hin zur Zutrittskontrolle und dem Parkleitsystem.

Auch bei der jährlich benötigten Menge an Leuchtmitteln gibt es für Hanke und seine Mitarbeiter bevorzugte Lieferanten – „Wo man einfach weiß, die Qualität stimmt“, fügt Hanke hinzu. Seit einiger Zeit sind am Flughafen auch die Longlife Leuchten, die deutlich längere Betriebsstunden haben, im Einsatz. Doch trotz einiger bevorzugter Lieferanten gibt es betriebliche Lastenhefte oder Ausschreibungen, in denen auch eine Lieferantenbeurteilung stattfindet. „Wir müssen eben extrem hohe Sicherheitsqualitätsstandards hier erfüllen, um ganz einfach sicherzustellen, dass der Prozess Flugbetrieb nicht gestört wird“, so der Facility Manager.

 

Investitionen in die Sicherheit

Neben den Faktoren Zeit und Verfügbarkeit spielt die Sicherheit am Flughafen eine entscheidende Rolle. Dabei reichen die Gefahren von Diebstahl über großangelegten Schmuggel bis hin zu Anschlägen. Um dies zu verhindern, ist ein mehrstufiges Sicherheitskonzept sinnvoll, welches Außen- und Innenschutz sowie verschiedene Systeme ­integriert. Von Grenzzäunen mit einer Überstiegsbarriere, Detektionssystemen und Videoüberwachungsanlagen bis hin zu Tor- und Eingangslösungen reicht die Palette an Sicherheitslösungen.

Für den Ausbau und die Erweiterung der Sicherheitsanlagen des Flughafens vergab die Fraport AG beispielsweise mehrere Aufträge an das Unternehmen Kaba: So regeln etwa an Tor 21 sieben Drehkreuze den Mitarbeiterzugang ­sowie den Crew-Zugang für bestimmte Airlines.

Um den ankommenden Passagierfluss schnell und effektiv zu organisieren, wurden in Halle C, im C-D Riegel sowie im Ersatzbusgate so genannte Rücklaufschleusen installiert. Sie dienen der Sicherheit der ankommenden Passagiere und sorgen für den schnellen, aber ­sicheren Übergang von der Luft- zur Landseite. Das modulare System besteht aus einer Schleusenkammer, Sensoren und einer Kombination aus mehreren schnell reagierenden Türanlagen, z.B. ­einer mannshohen und einer halbhohen, vorgelagerten Doppelschwenktüre. Bewegt sich also ein Passagier von der Luft- zur Landseite so öffnen sich die Türen vollautomatisch nacheinander. Diese schließen auch wieder hinter ihm, sofern kein weiterer Passagier folgt. Die Anlagen verfügen über einen hohen ­Sicherheitsstandard. Spezielle Sensoren erfassen die Laufrichtung und können so erkennen, ob sich Personen unerlaubt von der Land- zur Luftseite bewegen. Für den kontrollierten Mitarbeiterzugang vom öffentlichen in den sensiblen Bereich sorgen in Halle 6 und im C-D Riegel Personenschleusen und Drehkreuze.

Weiterhin sind auch Systeme des Anbieters Gunnebo im Einsatz, so z. B. Tore und Eingangslösungen, die den Zugang nur von berechtigtem Personal und Dienstleistern gewährleisten. Für die Grenzkontrollen bieten sich – neben
der bisher üblichen Überprüfung der Reisenden durch Zollbeamte – Anlagen
wie „ImmSec“ an. Dieses automatische Grenzkontrollsystem arbeitet auf Basis der biometrischen Personenerkennung. Voraussetzung für den Einsatz ist allerdings die Speicherung der biometri­schen Daten auf einem elektronischen, maschi­nenlesbaren Ausweis.  

Vor dem Betreten der Anlage legt der Nutzer seinen biometrischen Ausweis auf einen Ausweisleser, der nach ­Ab­gleich der Daten den Zugang in die ­Anlage freigibt.

Auch beim Boarding setzen sich zunehmend automatische Lösungen durch,
die über ein E-Ticket den Zugang zu den Flugzeugen kontrollieren. Systeme wie das Boardinggate BoardSec funktionieren wie Personenvereinzelungsanlagen und überprüfen das elektronische Flugticket der Passagiere. Sind Reisende berechtigt, gibt die Schleuse den Weg zur Maschine für jeden Einzelnen frei. Durch automatische Lösungen kann die Dauer des Boardings reduziert werden. Bei rund 800 Passagieren wie zum Beispiel beim A 380 ist das ein wichtiger wirtschaftlicher Aspekt.

Um sicherheitsrelevante Bereiche im
Lüftungssystem des Frankfurter Flughafen zu überwachen und warten setzt Fraport SAP Mobile Asset Management ein. Dazu werden moderne Technologien wie berührungslos lesbare RFID-Etiketten (Radio-Frequenz Identifizierung) und mobile Endgeräte eng mit der vorhandenen SAP ERP-Umgebung ­verknüpft.
Die integrierte Lösung löst die bislang papierbasierte Auftragserteilung und Dokumentation von Funktionsprüfungen und Reparaturen ab. Fraport rechnet mit jährlichen Einsparungen in der Wartung von bis zu 70 % durch den Einsatz der mobilen Anlagenverwaltung von SAP.

Wichtig ist es, die unterschiedlichen ­Sicherheitssysteme dennoch technisch und konzeptionell in das komplexe ­Sicherheitskonzept des Flughafens einfügen zu können. Dies erfolgt über kompatible Schnittstellen für elektronische Systeme, die eine Verbindung mit ­vorhandenen Anlagen ermöglichen.

Um neue Systeme oder Lösungen auch auf planerischer Ebene mit vorhandenen Lösungen zu verknüpfen, sind Gesprä­che mit den Verantwortlichen und entsprechende Checklisten unabdingbar.

 

Zentrales Datenmanagement

Daten, Daten und nochmals Daten.
Sei es nun aus Sicherheitssystemen heraus, bei Wartungsarbeiten an den Technikzentralen oder beider Planung von Neu- oder Umbauten. Der Frankfurter Flughafen produziert täglich genug ­davon. Den zentralen Teil davon be­wältigen die Mitarbeiter des Servicesbereiches IFM ihrer FM-Aufgaben und dem Flächenmanagement u. a. mit Hilfe der Software „visual FM“ des Freiburger Softwarehauses Loy & Hutz. Auch die neue Citrix-Terminalserverlösung
„Arriba planen“ wird am Airport genutzt: Hier soll sie helfen Großprojekte mit allen Beteiligten zentral zu steuern. Derzeit werden etwa zehn ­Projekte, so auch Erschließungsmaßnahmen, die Sanierung der Technikzentralen im Terminal 1, Infrastrukturmaßnahmen an Flugsteig A-Plus ­sowie die Neukonzeption des Flugsteigs B von der Controlling-Mannschaft um Harald Pitz gesteuert.

Der gemeinsame Datenpool ermöglicht, dass nicht nur verschiedene Abteilungen und Divisionen des Unternehmens, sondern auch beteiligte Planungsbüros und ausführende Bauunternehmen ohne Medienbrüche zusammenarbeiten können. „Verschiedene Objekte, die zu unterschiedlichen Zeiten in Betrieb gehen, sowie verschiedene Kostenträger innerhalb eines Leistungsverzeichnisses können wir durch die zentrale Datenbasis innerhalb unserer Abrechnungsdaten nun zusätzlich hinterlegen“, erklärt der Leiter Projektcontrolling bei Fraport. „Zudem sind anschließend entsprechende Auswertungen nach diesen Kriterien möglich, und alle Informationen sind stets aktuell. Ein erheblicher Vorteil nicht nur für uns, sondern ebenso für die an unseren Projekten beteiligten Partnerunternehmen.“ Neben Arriba setzt Fraport das Dokumentenmanagement-Systerm „Awaro“ der AirITSystems GmbH ein. Dieses System steht ­allen Bereichen bei Fraport sowie externen Beteiligten offen, die an aktuellen Projekten mitarbeiten.

 

Fazit

Der Frankfurter Flughafen ist eine ausgewachsene Stadt für sich. Nicht einzelne Gebäude müssen hier geplant, gebaut und betrieben werden, sondern es gilt die Infrastrukturen ganzer „Stadtteile“ zu entwickeln und bereitzustellen.
Diese Komplexität ist eine stetige Herausforderung für das Airport Facility Management und seine Mitarbeiter. Aber in Frankfurt funktioniert es, denn die FM-Leistungen bieten alles rund um die Immobilien und Infrastruktureinrichtungen aus einer Hand.

Prozessphilosophie, Lebenszyklusbetrachtungen und Wirtschaftlichkeit
sind bei der ­Fraport AG keine Lippenbekenntnisse. „All das geht aber nur,
indem man einheitliche Servicekulturen – auch bei Dienstleistern und Lieferan­ten – darstellt“, erklärt Bernd Hanke.

„Im letzten Jahr haben wir über Produktwelten alle Leistungen, die wir ­anbieten, beschrieben, bewertet und transparent dargestellt, mit den Kunden entsprechende Servicelevel-Vereinbarungen abgeschlossen, das war ein ­riesiger Aufwand, aber es hat einen unheimlichen Akzeptanzschub für uns als internen Dienstleister gebracht. Sie wissen ja“, schmunzelt Hanke, „der interne Dienstleister ist eh’ zu teuer, zu langsam, zu unflexibel und kommt nie, wenn man ihn braucht!“

Dass man dieses Vorurteil am Flughafen ausräumen konnte zeigt sich auch daran, das die Leistungen des Bereiches IFM mit anderen Anbietern am Markt vergleichbar sind und auch die entsprechen­de Kostentransparenz vorhanden ist.

„Und so gewinnt man auch Vertrauen, die wiederum die geforderte Schnelligkeit bringt“, schließt der Bereichsleiter Airport Facility Management.
„Und unsere Schnelligkeit sieht man daran, dass der Flughafen, solange wie ich hier bin, noch nicht geschlossen
werden musste!“


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