Effizienzsteigerungen und Kostenoptimierungen

Ausgangssituation

Dieser Artikel zeigt am Beispiel eines mittelgroßen Krankenhauses in der Agglomeration Zürich auf, wo mögliches Einsparpotenzial vorhanden ist und wie dieses realisiert werden kann, ohne für Personal und Patienten einen deutlich spürbaren Hygiene- und Qualitätsverlust zu verursachen.

Die Klinik, von der hier die Rede ist, gehört einer Stiftung und ist auf drei Standorte, bzw. Betriebe aufgeteilt. Diese umfassen das eigentliche Krankenhaus, eine Langzeitpflegeeinrichtung für Ordensschwestern sowie eine etwas weiter entfernt gelegene Seniorenresidenz mit etwas gehobenerem Standard. Die drei Betriebe verfügen jeweils über eine eigene, autonome FM-Organisation.

Im Auftrag des Steuergremiums wurden die Prozesse und Strukturen im Bereich „Reinigung und Wäscheversorgung“ in der Klinik in einem Projekt auf ihre Wirtschaftlichkeit überprüft. Ziel war es, Potenzial für Effizienzsteigerungen und Kostenoptimierungen zu identifizieren. Dabei wurde auch überprüft, ob das aktuelle Qualitätsniveau angemessen ist oder ob Anpassungen sinnvoll wären. Es ging dabei nicht darum, um jeden Preis Qualität und damit Kosten zu reduzieren, sondern darum, ein wirtschaftlich sinnvolles und gleichzeitig angemessenes Qualitätsniveau zu definieren. Um tragfähige Lösungen erarbeiten zu können, sollten alle betroffenen Abteilungen aktiv in das Projekt einbezogen werden.

Als Auftraggeber für das Projekt wurden der Leiter Betrieb sowie die Leiterin Pflege definiert, welche beide zur Geschäftsleitung gehören. Das Projektteam bestand aus den drei Hauswirtschaftsleitungen, der Leitung des Controllings und der extern beauftragten Projektleitung.

Um die IST-Situation zu erfassen, wurden mit den Hauswirtschaftsleitungen sowie mit den Auftraggebern und weiteren Personen strukturierte Interviews geführt Parallel dazu fanden an allen drei Standorten ausführliche Betriebsbesichtigungen statt. Aufgrund dieser Angaben und den vom Controlling zur Verfügung gestellten Finanzzahlen, konnte sich die Projektleitung ein Bild der aktuellen Lage betreffend des erbrachten Leistungsumfang und der entsprechenden Kosten, der Kostentreiber und allfälliger, als Quick Wins rasch umsetzbarer Maßnahmen machen.

Expectation Management

Diese Ausgangslage wurde in einem Workshop mit dem Steuergremium diskutiert. Es konnte aufgezeigt werden, wie die Ausgangslage anhand von Vergleichen mit anderen Einrichtungen beurteilt wurde. Wichtig war in diesem Zusammenhang auch, „Expectation Management“ zu machen und aufzuzeigen, von welchem Einsparpotenzial realistischerweise ausgegangen werden konnte. Gemäß PWC-Studie liegt der Medianwert des Einsparpotenzials bei sämtlichen Supportkosten bei 5%. Die gleiche Studie sieht die reinen Gebäudereinigungs- und Raumpflegekosten von Gesundheitsdienstleistern mit stationärem oder tagesklinischem Angebot bei 1 bis 2% des Umsatzes. Auch ein auf freiwilliger Basis beruhender, über mehrere Jahre durchgeführter Benchmark der Schweizer Spitäler weist aus, dass die Kosten für Reinigung (ohne Wäscheversorgung) im Schnitt 2,96 % der Gesamtkosten eines Krankenhauses ausmachen (s. Grafik 3). Auf dieser Basis konnte aufgezeigt werden, dass das Einsparpotenzial mit großer Wahrscheinlichkeit das Delta zwischen den aktuellen, durch die im Bereich Facility Services verursachten Kosten und dem Schnitt von 2,96 % der Gesamtkosten des Spitals liegt, also bei ca. 320 bis ca. 500 TCHF.

Prozesse und SLA

Die Analyse der aktuellen Situation zeigte auf, dass der aktuelle Betrieb gut organisiert ist und die notwendigen und erwünschten Leistungen zur Zufriedenheit von Nutzern und Patienten ausführt. Die Leistungen sind jedoch nicht genau erfasst und nachweisbar. Gearbeitet wird an jedem Standort mit spezifischen, unterschiedlichen und meist manuellen Ansätzen, also mit Excel- und Strich-Listen und täglich neu angepassten und ausgedruckten Arbeitsplänen für die Mitarbeitenden. Im Vergleich zu anderen Kliniken sind die Reinigungsfrequenzen tatsächlich auch durchschnittlich höher, was zum Teil vom Steuergremium als übertrieben und nicht notwendig beurteilt worden war.

Ein bereits beim Technischen Dienst intern eingesetztes CAFM-Tool wurde von den Reinigungsverantwortlichen nur sehr marginal eingesetzt. Auch Gesamtleistungskennzahlen (Preis pro m², Preis pro kg / Stk. Wäsche) waren keine vorhanden. Ebenso fehlten ein klares Raum- bzw. Raumgruppenverzeichnis, wie z.B. die von der ZHAW ausgearbeitete Raumkategorisierung für Spitäler RakaS 2.0 (Gerber N., Kuchen O., 2019), basierend auf einem Leistungszuordnungsmodell für nicht-medizinische Supportleistungen in Spitälern (Gerber N., 2014), sowie standardisierte Reinigungs-Frequenzen und ein klares Pflichtenheft (angepasste SLA).

Kostenzusammensetzung

Wie im Facility Management gang und gäbe, machen die Personalkosten den mit Abstand höchsten Anteil der FM-Kosten aus. Aus diesem Grund wurde ein Vergleich der Lohnstruktur zwischen den Standorten und mit externen Lohnstrukturen durchgeführt, darunter diverse Anbieter, Angaben im Gesamtsarbeitsvertrag (GAV) sowie vom Kanton Zürich. Dadurch konnte ermittelt werden, dass die Löhne der Mitarbeitenden an allen Standorten den orts- und branchenüblichen Standards entsprechen.

Betreffend Sachkosten hatte jeder Standort ein ähnliches, jedoch unterschiedliches Artikelsortiment und verhandelte Preise autonom. Im Vergleich zu den Lohnkosten machen die Sachkosten zwar einen fast vernachlässigbaren Anteil von 4 % aus, trotzdem konnte festgestellt werden, dass eine Überprüfung und Vereinheitlichung des Bestellsortiments unter Einbezug des zentralen Einkaufs zu einer Verbesserung der Einkaufskonditionen und damit zu einer Kostenreduktion führen könnte.

Überprüft wurde auch, ob die Dienstleistungen der Reinigung und Wäscheversorgung weiter ausgelagert werden sollten und was dies für die Klinik bedeuten würde. Aufgrund der gemeinsam in einem iterativen Prozess im Projekt neu definierten Reinigungsfrequenzen konnte eine Kosten-Berechnung im Tool eines FM-Beraters aufzeigen, dass eine Auslagerung nicht zwingend mehr Einsparpotenzial birgt als eine interne Reorganisation, insbesondere wenn mitberücksichtigt wird, dass damit Kosten für die Ausschreibung selbst (siehe Graphik 5), personelle Herausforderungen, sowie durch die Vorbereitungsarbeiten für die Ausschreibung eine markante zeitliche Verzögerung von ca. 18 Monaten für Ausschreibung und Implementierung anfallen. Eine interne Reorganisation erscheint demnach schneller und nachhaltiger.

Da die Wäscheversorgung bereits weitgehend durch einen externen Anbieter durchgeführt wird, fällt die Überlegung der Auslagerung in diesem Zusammenhang weg. Die internen Wäschereien können jedoch allenfalls durch eine Zusammenlegung besser ausgelastet werden, was zusätzlich zu einer Reduktion der Kosten beiträgt. Auch die eher spezialisierte Fensterreinigung kann weiterhin ausgelagert werden, allerdings als ein einziger Kunde, was ebenfalls die Konditionen verbessern kann.

Beschlossene Maßnahmen

Das errechnete Einsparungspotenzial beläuft sich bei unserer Klinik auf ca. TCHF 500 von den insgesamt budgetierten CHF 7 Mio. Dies kann durch die Umsetzung mehrerer Maßnahmen erreicht werden. Im Vordergrund steht dabei die Zusammenlegung der drei Organisationen zu einer einzigen, unter Einsparung zweier Kaderstellen, eine davon durch Pensionierung.

Durch eine standortübergreifende Überprüfung und Anpassung bzw. Reduktion der Reinigungsfrequenzen bei Raumgruppen mit geringen Hygiene-Anforderungen wie Flure, Treppenhäuser, Büros und weiteren mehr, kann unter Ausnützung der natürlichen Fluktuation eine Reduktion von mehreren FTEs erreicht werden. Dabei wurde auch überprüft, ob wirklich alle Einsätze, welche Zulagen für Nacht- oder Wochenendarbeit verursachen, notwendig sind, oder ob diese Arbeiten in zulagenfreie Zeitfenster verschoben werden können.

Auch eine Zusammenlegung der beiden internen Wäschereien wurde beschlossen. Dies führt zu einer Verbesserung der Auslastung von Personal und Geräten bei der Hauptwäscherei sowie zu einer Reduktion des Personals durch die Streichung der internen Näherei, welche Flick- und Abänderungsarbeiten für Bewohnende übernahm. Die Flick-Arbeiten können neu teilweise durch das Wäschereipersonal übernommen werden. Eine interne Wäscherei ist insbesondere für sehr teure oder spezialisierte Wäscheteile sowie für die Privatkleidung von Bewohnenden sinnvoll, da diese beim Waschen in einer industriellen Großwäscherei entweder nicht oder nur mit sehr hohem Abnutzungsanteil behandelt werden können.

Auch der Einsatz eines Roboters für die Reinigung von Böden in großen Eingangshallen und unterirdischen Verbindungskorridore wurde geprüft und für nützlich befunden. Aufgrund eines vorteilhaften Angebots wurde ein solcher bereits beschafft und eingeführt.

Ausblick und Fazit

Viele Ansätze und Maßnahmen, welche gemeinsam mit den Hauswirtschaftsleiterinnen ausgearbeitet und geprüft wurden, lassen sich innert vergleichsweise kurzer Frist kostensenkend umsetzen. Damit die Umsetzung funktioniert, ist es jedoch äußerst wichtig, das mittlere und untere Kader bei den Anpassungen einzubeziehen und im Rahmen eines Change Prozesses zu begleiten. Nur so ist eine erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung aller Maßnahmen und damit eine sinnvolle und verkraftbare Kostensenkung möglich.