Strategiespiel Real Investor:

 Carparts gehört zu Deutschlands führenden Herstellern von Armaturenteilen und Autositzen. An fünf Standorten beschäftigen wir insgesamt mehr als 8000 Mitarbeiter, davon rund 2500 in der Zentrale. In den vergangenen Jahren haben wir nach einer marktorientierten Unternehmensstrategie die Produktlinien ausgerichtet, die Fertigungstiefen angepasst, die Produktionsstandorte optimiert und das Vertriebsnetz erweitert. Das Management hat stetig wachsende Gewinne erzielt und der Betriebsrat steigende Löhne erreicht.

Umsatzeinbruch und Kredit­klemme

Wegen der globalen Wirtschaftskrise und der damit eingebrochenen Automobilproduktion ist unser Auftragsvolumen im Geschäftsjahr 2008 fast auf die Hälfte zurückgefallen. Unsere Gesellschafter mussten bittere Verluste ein­stecken. Und ihre mittelfristigen Aussichten sehen nicht wesentlich ­besser aus. Die beiden Hauptaktionäre haben angedeutet, ihre Unternehmensanteile abstoßen zu wollen, um ihr ­investiertes Kapital in Sicherheit zu bringen. Unsere Hausbank will ihre Kreditrisiken mit Carparts drastisch verringern. Sie hat die Zinsen unserer variablen Unternehmenskredite von 8 auf 12 % erhöht und gefordert, das Kreditvolumen von derzeit rund 90 % der Bilanzsumme bis 2010 auf 60 % zurückzuführen.

Konzentration des Kerngeschäfts

Um das Überleben von Carparts zu ­ermöglichen, haben wir sofort unsere Produktion gedrosselt und rigide Kosten­ein­sparungen eingeleitet. Aber dabei sind wir schnell an unsere Grenzen gestoßen. Schließlich haben wir ja unser Kerngeschäft schon vor der Krise ziemlich fit gemacht. Im momentanen Spannungsfeld zwischen Investoren, Bank und Betriebsrat ist es für unser Management extrem schwie­rig, weitere Fortschritte zu realisieren. Deshalb will ich jetzt auch jene Unternehmens­bereiche unter die Lupe nehmen, die nicht primär zu unserem Kerngeschäft gehören.↓

Unsere Stillen Reserven

Große Potentiale sehe ich da in unserer Infrastruktur. Ich denke zum Beispiel an unsere Verwaltungsgebäude mit fast 600 Büroarbeitsplätzen. Oder an unsere Entwicklungs- und Fertigungshallen sowie die Produktions- und Vertriebslager, das Blockheizkraftwerk und unsere über 300 Werkswohnungen. Diese Ressourcen ­werden heute noch nach historisch gewachsenen Strukturen rein kostenorientiert geführt. Wenn es uns gelingt, diese Infrastruktur rentabel zu machen – und wenn ich sage rentabel, dann meine ich genauso konsequent rentabel wie unsere Produktion –, dann können wir damit ­gewaltige Wirtschaftlichkeitspotentiale ­erschließen. Unseren Corporate Real ­Estate Manager und den Chef unserer Internen Dienste habe ich bereits be­auftragt, geeignete Möglichkeiten zu finden, mit denen Carparts seine operative Flexibilität erhöhen und seine Flächen noch effektiver nutzen kann. Ich selbst werde auch mit offenen Immobilienfonds und externen Facility Managern sprechen. Gemeinsam müssen wir Leistungsbeziehungen entwickeln, um die Produktivität und die Liquidität des Automobilzulieferers weiter zu optimieren. Mit Hilfe externer Partner können wir bestimmt auch die fixen Kosten der von uns benötigten Infrastruktur noch weiter senken. Selbstverständlich erwarte ich auch von unserer Regierung konkrete Maßnahmen: erstens zur Stützung unseres Finanzsystems, zweitens zur ­Stimulierung unserer Konsumentennachfrage und drittens zur Erhaltung unserer Arbeitsplätze.

Als Gewinner aus der Krise ­hervorgehen

Um diese Stillen Reserven bei Carparts zu heben, werde ich in den kommenden Wochen und Monaten erst einmal ein geeignetes Team zusammenstellen. Dann werde ich mich im Real Investor- Spielraum informieren, welche eigenen strategischen Handlungsmöglichkeiten uns offen stehen. An den nächsten Real Investor-Spieltreffen im August und im Januar werde ich mit vorbereiteten ­Vorlagen über unsere weitere Geschäftstätigkeit berichten und mich mit den ­anderen Spielteams persönlich austauschen. Auf dem nächsten FM-Nutzerkongress, dem fmn’10 vom 4. bis 5. Mai 2010, will ich dann meine Schlussfolgerungen zur Diskussion stellen.