Siegerbeitrag des ipv-Autorenpreises – Der FM-Impulsgeber 2017

Vom Facility Manager zum FM-Cloud Piloten

Über Digitalisierung und Disruption wurde schon viel geschrieben. Das Meiste hat jedoch eindeutigen Bezug auf das Kerngeschäft und betrachtet nur indirekte Auswirkungen auf die Prozesse des Ermöglichens selbst. Zeit, zu überlegen, wie sich das Facility Management als solches verändert.

Der Digitale Tsumani kehrt bisherige Geschäftsmodelle um. Ihre Veränderungen oder Weiterentwicklungen stellen völlig neue Anforderungen an die Sekundärprozesse. Gab es in Printverlagen noch einen Redaktionsschluss am Nachmittag, ist heute Online immer und die Redaktionen fast rund um die Uhr besetzt – und dazu noch mit immer neuen Generationen von Digital Natives. FM muss jetzt einen 24h-Betrieb ­sicherstellen und sich mit immer spezifischeren und sich schneller ändernden Nutzeranforderungen auseinandersetzen. Aber der Digitalorkan fegt auch mit hoher Geschwindigkeit durch das FM selbst und wirbelt Prozesse und Strukturen durcheinander. Die gute Nachricht: im Auge des Sturms werden Lösungen geschaffen, die Facility Management und das „Ermöglichen“ auf ein neues Niveau heben können: diverser, qualitativ anspruchsvoller und damit noch nutzergerechter, aber auch direkter erlebbar sowie messbar – und damit relevanter für den Wertbeitrag des FM und seinen Status als Ermöglicher von Bestleistungen.

Facility Management verschiebt sich in die Cloud

Dass auch das FM in der Cloud läuft, haben wir schon an mehreren Stellen gezeigt. Das neue FM hat als Aufgabe nicht mehr die Unterstützung einer Immobilie, sondern die des Kerngeschäfts. Es entwickelt sich weg von einer Abteilung mit fest umrissenen Aufgaben hin zu einer Plattform mit Angeboten, aus denen sich Unternehmen und Mitarbeiter bedienen können. Als Beispiele seien angeführt: die App eines Catering-Anbieters, mit der man sich inhouse seinen eigenen Menuplan zusammenstellen, sich zum Lunch verabreden und food bloggen kann; die Hinzunahme von Funktionen, mit denen man auf dem Smartphone reale oder virtuelle Konferenzräume buchen und nutzen kann oder die Erweiterungen um Fuhrpark- oder Reisemanagement. Die Entwicklung zu einer vollumfänglichen Mitarbeiter-App ist vorgezeichnet. Das alles natürlich im Corporate look & feel. Diese neuen Lösungen haben einen extrem hohen Anteil an Software-Funktionalität und zeichnen sich dadurch aus, dass sie einfach skalierbar sind. Jeder weitere Nutzer oder eine hohe Nutzerdynamik können problemlos realisiert werden. Zum anderen sind sie in die Unternehmens-IT eingebunden: vom Enterprise Resource Planning (ERP) über Zugang/Security bis hin zur Kommunikation. Daraus entsteht Transparenz und ein messbarer Wertbeitrag.

Bei der Software werden mobile und Cloud-Anwendungen dominieren, so dass für den Nutzer die wahrgenommene Leistung tatsächlich in der Cloud stattfindet, egal ob sie von einem Koch in der Kantine erbracht oder von einem Algorithmus im digitalen Nirgendwo ­erzeugt wird. Ebenso wandelt sich das Verhältnis zu den Dienstleistern von starren Ableistungs-Checklisten oder Projektverträgen mit Zielvorgaben hin zu Definition von Verfügbarkeiten aus der Sicht der Nutzerqualität. Das neue FM ist in drei Dimensionen herausgefordert Durch die beschriebenen Entwicklungen entstehen vor allem aus drei Perspektiven neue Anforderungen an das Facility Management:

n an den Leistungsumfang und die Qualitäten im FM,

n an das FM-Management zur Organisation der Leistungen in der Cloud und

n an die leistungserstellenden Partner in der Cloud.

Hier interessieren uns vor allem die letzten beiden Punkte, die das Management des FM betreffen: Sind die Rollenanforderungen zunächst noch hybrid geprägt, mit einer Mischung aus bisherigen „analogen“ Standards (beispielsweise Reinigungsintervalle und entsprechendes Dienstleister-Management) und neuen Elementen (wie digitales Erfassen/Managen/Archivieren von Grundriss­plänen), sehen wir ein kontinuierliches ­Verschieben ins Digitale. Die oft beim Recruitment gesuchte „digitale Affinität“ reicht indes nicht aus; gefordert ist die Fähigkeit, in den neuen, digitalen Strukturen zu denken, über neue Entwicklungen und Angebote informiert zu sein und schnell zu erkennen, wie auftretende Nutzeranforderungen mit digitalen Lösungen beantwortet werden können – und wie sie miteinander zusammen­hängen.

Ebenso entscheidend: ein Netzwerk von Partnern und digitalen Diensten aufbauen und managen zu können. Es unterscheidet sich von der klassischen Dienstleistersteuerung vor allem durch seinen flexiblen Angebotscharakter und den Abruf der Leistungen durch den Nutzer. Die Verfügbarkeit zu bestimmten Qualitäten wird vom FM festgelegt, der Nutzer entscheidet über die Inanspruchnahme.

Diese Entwicklung ist nicht theoretisch, sie findet bereits in der Praxis statt: einer unserer Klienten, ein internationaler Anbieter von Konsumgütern, reorganisiert seine FM-Struktur gerade dahin­gehend, dass seine weltweite FM-Organisation um etwa 200 konventionelle Positionen reduziert und um 50 neue mit digitaler Kompetenz ergänzt wird.

Die leistungserstellenden Partner sind herausgefordert, neue Angebote zu entwickeln oder ihr bisheriges Leistungsportfolio umzustellen, das auch neue Formen der Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber beinhaltet. Bei entsprechender Auslegung kann die FM-Cloud ebenfalls die Geschäftsprozesse des Partners unterstützen, insbesondere hinsichtlich Controlling und Warenwirtschaft. Zusätzlicher Druck entsteht durch das Auftreten völlig neuer Wettbewerber aus der Sicht von FM-Dienstleistern: für etablierte Caterer sind App-Lieferdienste neue Mitbewerber, App-gesteuerte Car-Sharing Pools können Konzepte von Mietwagenanbietern durcheinanderwirbeln, Internet-Reiseplattformen das Buchungsverhalten von Geschäftsreisenden verändern.

Mehr Professionalität ­
mit professionellen Partnern

Ein wichtiges Leitmotiv für Aufbau und Management der FM-Cloud ist das gemeinsame Qualitätsverständnis von Auftraggeber und Dienstleister. Dies bildet sich im Leistungsportfolio ab, aber auch in den Prozessen und Strukturen der Zusammenarbeit. Nicht nur die IT-Systeme müssen an den Schnittstellen reibungslos funktionieren, auch die Einstellung zur nutzergerechten Leistung und die Akzeptanz des Nutzers als Kunden müssen die Partner teilen.

Erfolgsfaktoren in der FM-Cloud sind die genaue Form der Leistungserstellung (besser: das Nutzer-Erlebnis), hohe Qualitätsstandards, ein transparentes Berichtswesen/Controlling und die agile Anpassung an unterschiedliche und dynamische Nutzeranforderungen. Hier können Zertifizierungen auf Dienstleisterseite ein wichtiges Signal sein, um Prozesssicherheit im Ablauf zu schaffen und beim Aufbau einer Cloud als kompetenter Partner berücksichtigt zu werden.

Die Stärke der Cloud kommt aus der Stärke ihrer Partner

Die Cloud muss sich frei entwickeln können. Eine besonders leistungsfähige Cloud, deren Angebote die Nutzer begeistern, nutzt die spezifischen Kompetenzen der Leistungsanbieter. Ob bei der Zusammenstellung einer gesunden Ernährung oder der Convenience von Buchungsprozessen. Ohnehin wird mit der Zeit eine „natürliche“ (= nutzergesteuerte) Selektion von Anbietern und Anbietern stattfinden. Über das transparente Berichtswesen hält sich FM darüber auf dem Laufenden.So falsch es ist, nicht loszulassen und prozessgetriebene Detailvorgaben zu machen, so richtig ist es, die Entwicklung zu beobachten und die Anbieter – gesteuert über Verfügbarkeiten – das Angebot optimieren zu lassen. Dies wird schon aus Gründen des Eigeninteresses erfolgen und die Leistungsfähigkeit und Akzeptanz der FM-Cloud langfristig sichern.