Status Quo, Handlungsfelder und Einstieg in eine erfolgreiche Umsetzung

Digitale Transformation der Immobilienbewirtschaftung (Teil 2)

Im ersten Teil wurden einige Erklärungsansätze vorgestellt, um konkrete Ansatzpunkte für den Einstieg in die Transformation aufzuzeigen. Diese bezogen sich vor allem auf die Bewirtschaftung im Sinne von Facility- und Property Management. Nun geht es um die Ermittlung des digitalen Reifegrades und Ansatzpunkte zu dessen Ausgestaltung.

Prozesse & Organisation

Bisherige Prozesse wurden sicher nicht vor dem Hintergrund der digitalen Transformation definiert, und sind daher vielfach kleinteilig, erfordern zahlreiche manuelle Eingriffe und werden mit zunehmender Unternehmensgröße zudem nicht einheitlich gelebt. Eine prozessuale Integration von Kunden und Lieferanten erfolgt vielfach noch nicht.

Das traditionelle Prozessdesign, verbunden mit einer vielfach schwachen und veralteten IT-Infrastruktur, droht für die Unternehmen der Branche zu einem echten Wettbewerbsnachteil zu werden. Zeitgemäße Prozesse können auf dieser Basis oft nicht abgebildet werden.

Künftige Prozesse müssen sich im Hinblick auf Transparenz und Effizienz mit Amazon & Co. messen. Wer die steigende Erwartungshaltung der Kunden in dieser Hinsicht nicht erfüllen kann, wird nicht dauerhaft am Markt präsent sein.

 

Infrastruktur und Systeme

Peter Hinssen bringt es humorvoll auf den Punkt: „Arbeit ist die kurze Zeit des Tages während der ich alte Technik nutzen muss“ [10]. Peter Vogel, Deutschlandchef von Amazon, formuliert es drastischer: „Wäre die Digitalisierung ein Restaurantbesuch, wären wir gerade beim Gruß aus der Küche.“ Die Botschaft ist jedoch identisch. Infrastruktur und Systeme sind in vielen Fällen für die künftigen Anforderungen schlicht nicht geeignet.

Viele Unternehmen haben im Laufe der Zeit große Summe in ihre IT investiert und viel Aufwand damit getrieben, die Systeme exakt an Ihre spezifischen Anforderungen anzupassen. Im Ergebnis verfügen viele Unternehmen damit heute über alte, stark individualisierte, teure und geschlossene Systeme, mit denen sich künftige Anforderungen im Hinblick auf Geschwindigkeit, Offenheit und Transparenz kaum abbilden lassen.

Bestehende systemseitige Defizite werden häufig durch den intensiven Einsatz von Standardsoftware wie Excel kompensiert, wodurch hoher Bearbeitungsaufwand und Probleme im Bereich der konsistenten Datenhaltung entstehen.

In vielen Fällen sind die Defizite der eingesetzten Systeme nicht unbekannt, jedoch standen vielfach die erforderlichen Mittel für eine Optimierung oder einen Systemwechsel nicht zur Verfügung. Steigende Kundenanforderungen, die erforderliche Vernetzung von Datenquellen sowie die erforderliche systemseitige Adaption neuer Technologien werden aber dazu führen, dass die Unternehmen das Thema Infrastruktur und Systeme angehen müssen.

 

Beschaffung und Logistik

Die konsequente Ausrichtung auf die Kundenanforderungen steht im Fokus der digitalen Transformation, durch Nutzung der verfügbaren Technologien und Methoden [10] können jedoch auch im Bereich der Beschaffung erhebliche Potenziale gehoben werden.

In vielen Unternehmen ist die elektro­nische Abwicklung der Bestell- und Abrechnungsprozesse noch immer kein Standard. Für benötigte Waren und Dienstleistungen liegen keine elektronischen Kataloge vor und Lieferanten sind vielfach nicht in Kernprozesse integriert, etwa in Form einer Handwerkerkopplung. Auf Grund der fehlenden System­unterstützung kann auch die Logistik vielfach nicht optimiert werden, z.B. durch gezielte Materiallieferung an den Montageort. Insbesondere im Facility Management lassen sich in diesem Handlungsfeld auf Grund der Mengen- und Werthebel erhebliche Optimie­rungen mit kurzen Amortisationszeiten erreichen. Die veränderten Anforderungen an Geschwindigkeit und Effizienz erfordern insofern auch auf der Beschaffungsseite entsprechende Veränderungen.

 

Ermittlung des digitalen
Reifegrades

Es existiert bereits eine ganze Reihe von Studien und Analysen zur Ermittlung des digitalen Reifegrades. Diese beziehen sich jedoch überwiegend auf den Status der Umsetzung der Transforma­tion, und zeigen keine direkten Ansatzpunkte für deren Ausgestaltung auf. Die Kriterien der Reifegradermittlung haben wir aus diesem Grund sehr konkret ­formuliert, um greifbare Ansatzpunkte lokalisieren zu können. Der Blick aus großer Höhe reicht an dieser Stelle nicht aus. Zudem unterscheiden wir beim Reifegrad zwischen strategischen und operativen Aspekten. Die operativen ­Aspekte beziehen sich dabei auf den Einsatz und die Steuerung bereits vorhandener Werkzeuge, Methoden und Prozesse, während sich die strategischen Aspekte auf die Einschätzung beziehen, inwieweit das Unternehmen bereits in der Lage ist, künftige Ansatzpunkte einer Transformation zu finden und Innovationen umzusetzen. Dieser erste Schritt erfolgt idealerweise im Rahmen eines Workshops mit dem Management, in dem je Handlungsfeld sechs bis acht Kriterien in Form einer offenen Diskussion betrachtet werden. Dabei machen wir transparent, warum die jeweiligen Kriterien aus unserer Sicht relevant sind und welche Rückschlüsse wir daraus ziehen. Hierdurch ergibt sich vielfach eine intensive Diskussion, aus der die Teilnehmer weitere Informationen zu bestehenden Defiziten oder Handlungsoptionen beziehen. Zu einzelnen Themen wird Einblick in weitergehende Unterlagen erforderlich sein, die wir im Nachgang sichten und bewerten. Das Ergebnis der Reifegradanalyse ist eine differenzierte Darstellung der ­Aspekte je Handlungsfeld.

Festlegung, Bewertung und Priorisierung von Anwendungsfällen

Die Definition konkreter Anwendungsfälle spielt eine wesentliche Rolle im Transformationskonzept. Einerseits ermöglichen die Anwendungsfälle eine nachvollziehbare Bewertung von Inhalten, Kosten und Nutzen. Andererseits führt die Vorgehensweise dazu, dass in Lösungen und nicht allein in Technologien gedacht wird. Für jeden Anwendungsfall werden dabei folgende Inhalte erarbeitet:

Beschreibung der neuen Vorgehensweise

Beschreibung des Status Quo

Beschreibung des Kundennutzens

Realisierbare Kosten- oder Qua­litätsoptimierungen

Erforderliche Anpassungen von Organisation, Prozessen, Systemen etc.

Ein Beispiel zeigt die Tabelle auf dieser Seite. Hierbei ist etwa auch die Beschreibung von Interimslösungen möglich, etwa wenn die eigentlich angestrebte Lösung erst zu einem späteren Zeitpunkt verfügbar wird.

Die Anwendungsfälle werden den Handlungsfeldern zugeordnet, wobei ein Anwendungsfall durchaus mehrere Handlungsfelder zugleich tangieren kann. Es entsteht in der Regel ein noch heterogener Katalog von möglichen Anwendungsfällen, die von kleinen aber sinnvollen Optimierungen des Tagesgeschäfts bis hin zu neuen Produkten oder gar Geschäftsfeldern mit strategischer Relevanz reichen können. Insofern ist eine weitere Aufbereitung der Ergebnisse erforderlich.

Nutzenbewertung und
Priorisierung

Für die definierten Anwendungsfälle wird bewertet, welchen konkreten Effekt diese für die aktuelle und künftige Geschäftstätigkeit haben. Bei der Bewertung helfen folgende Fragestellungen: Was müssen wir tun, um den Anschluss nicht zu verlieren? Welche Ansätze verschaffen uns richtiggehende Wettbewerbsvorteile?

In einem weiteren Schritt erfolgt eine Priorisierung der Fälle im Hinblick auf den entstehenden Implementierungsaufwand und den konkret erzielbaren Nutzen. Der Nutzenbegriff wird dabei weit gefasst, und kann sich auf Kosten­optimierungen, Wachstumseffekte oder etwa die Schließung strategischer Lücken beziehen. Hierbei wird sichergestellt, dass Maßnahmen mit geringem Umsetzungsaufwand und hohen Optimierungspotenzial (Quick-Wins) entsprechend priorisiert werden, da deren Umsetzung erfahrungsgemäß eine wichtige Signalwirkung hat.

Strategischer Review

Die bestehende (Digitalisierungs-)Strategie wird im Zuge der Reifegradanalyse bereits betrachtet. Vielfach fällt es jedoch schwer, die Optionen einer ver­änderten strategischen Ausrichtung zu prüfen ohne dass hierzu Ideen oder Ansatzpunkte vorliegen, an denen sich der resultierende Veränderungsbedarf festmachen lässt. Wir empfehlen insofern ein iteratives Vorgehen, bei dem zunächst Anwendungsfälle entwickelt und dann auf ihre strategische Relevanz hin überprüft werden.

 

Aufstellung einer Roadmap
für die Umsetzung

Anhand der vorgenommenen Bewertung und Priorisierung erfolgt die Entwicklung einer Roadmap für die Um­setzung. Abhängigkeiten zwischen einzelnen Anwendungsfällen werden dabei berücksichtigt. Auf dieser Basis wird erkennbar, welcher Zeitraum für die Umsetzung der Transformation erforderlich ist und wann die jeweiligen Lösungen zur Verfügung stehen bzw. Maßnahmen erforderlich werden.

 

Bewertung der Wirtschaftlichkeit

Abschließend erfolgt eine Wirtschaftlichkeitsbewertung, indem die Kosten der Implementierung den erzielbaren Optimierungen gegenübergestellt werden, idealerweise über mehrere Jahre hinweg. Erst auf dieser Basis kann entschieden werden, ob bzw. in welchem Umfang die erforderlichen Maßnahmen ergriffen werden sollen bzw. können.

 

Nächste Schritte

Die eigentliche Transformationsarbeit steht zu diesem Zeitpunkt natürlich noch bevor. Bewertete und priorisierte Anwendungsfälle ermöglichen jedoch die Überleitung zu einer klassischen Umsetzungsplanung, etwa in Form einer umfassenden Projekt- oder Programmplanung, begleitet durch ein entsprechendes Change-Management.

 

Fazit

Die digitale Transformation ist das Ergebnis einer langfristigen technologischen Entwicklung, die einerseits zu deutlich veränderten Erwartungen der Kunden geführt hat, andererseits aber Technologien und Methoden ermöglicht, die vor einigen Jahren nicht verfügbar oder unbezahlbar waren.

Die Umsetzung der digitalen Transformation im Bereich der Immobilienwirtschaft verläuft noch schleppend, da viele Unternehmen den Fokus zu sehr auf technologische Aspekte legen, und die erforderlichen Anpassungen im Bereich von Organisation, Prozessen und Mitarbeitern und Führung noch im Hintergrund steht. Wir konnten darstellen, dass ohne einen umfassenden und strukturierten Veränderungsprozess keine richtiggehende digitale Transforma­tion möglich ist, und dass Unternehmen ohne Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen ihre Wettbewerbsfähigkeit innerhalb kurzer Zeit verlieren werden, auch weil sich die Ansprüche von Kunden und Mitarbeitern bereits deutlich verändert haben und auch weiterhin verändern werden. Mit der vorgestellten Methodik ist ein schrittweiser Einstieg in die Transformation möglich, um bestehende digitale Potenziale erkennen und heben zu können. Auch Rom wurde nicht an einem Tag erbaut und die Beispiele aus anderen Branchen zeigen, dass schnelle erste Schritte im Kontext mit der Transformation erfolgreicher sein können als ein später großer Schritt.

Beispielhafte Kriterien für die Bewertung des digitalen Reifegrads:

Kundenorientierung

 Welche Kommunikationskanäle stehen Kunden/Mietern/Nutzern zur Verfügung und wie sind diese vernetzt?

 Inwieweit sind Kunden in Kernprozesse unmittelbar integriert?
Wie erfolgt das Reporting an die Kunden?

 

Strategie und Management

 Welche konkreten Transformationsziele werden verfolgt und wie wurden diese
kommuniziert?

 Existiert eine Strategie für die Transformation, ist diese kommuniziert und sind
entsprechende Mittel für die Umsetzung verfügbar?

 

Menschen und Kultur

 Inwieweit ist der Aufbau benötigter (digitaler) Kompetenzen Bestandteil der
Mitarbeiterentwicklung?

 Welche Werkzeuge werden für die interne Kommunikation und Kollaboration
eingesetzt?

 

Innovation & Transformation

 Inwieweit erfolgt ein laufendes Monitoring und eine Bewertung der Nutzbarkeit neuer Technologien oder Methoden?

 Inwieweit fließen die Ergebnisse von Kundenbefragungen in die Produkt- /
Prozessgestaltung ein?

 

Datenqualität und Vernetzung

 Ist der bestehende Informationsbedarf (Datenmodell) definiert und strukturiert?
In welchem Umfang und in welcher Form liegen die relevanten Daten heute vor?

 Können Kernprozesse rein systembasiert ohne den fortwährenden Einsatz von
Standardsoftware (z.B. Excel) umgesetzt werden?

 

Prozesse & Organisation

 Sind die heutigen Prozesse vollständig definiert, dokumentiert und kommuniziert? Werden die Prozesse unternehmensweit einheitlich gelebt?
Falls nicht, was ist der konkrete Grund für bestehende Abweichungen?

 Inwieweit erfolgt die Planung, Steuerung und Dokumentation der operativen
Leistungen vollständig systembasiert?

 

Infrastruktur und Systeme

 Welche Anwendungen (z.B. SAP, CRM, CAFM) werden eingesetzt und inwieweit sind diese etabliert und aktuell? Inwieweit werden die vorhandenen Anwendungen standardnah genutzt?

 Welche konkreten Probleme bestehen bei der derzeitigen Systemnutzung
(Performance, Verfügbarkeit etc.)?

 

Beschaffung und Logistik

 Welche Strategie existiert im Hinblick auf Fremdbezug und Eigenleistung?

 Inwieweit erfolgt der Beschaffungsprozess derzeit vollständig systembasiert?

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